Of Mice and Men Excerpt Essay

â€Å"Lennie!† he said pointedly. â€Å"Lennie, for God’ sakes don’t drink so much.† Lennie kept on grunting into the pool. The little man hung over and shook him by the shoulder. â€Å"Lennie. You going to be wiped out like you was last night.† Lennie plunged his entire head under, cap and all, and afterward he sat up on the bank and his cap dribbled down on his blue coat and ran down his back. â€Å"That’s good,† he said. â€Å"You drink a few, George. You take a decent enormous drink.† He grinned cheerfully. George unslung his bindle and dropped it tenderly on the bank. â€Å"I ain’t sure it’s great water,† he said. â€Å"Looks kinda scummy.† Lennie fiddled his enormous paw in the water and squirmed his fingers so the water emerged in little sprinkles; rings broadened over the pool to the opposite side and returned once more. Lennie watched them go. â€Å"Look, George. Look what I done.† George bowed close to the pool and drank from his hand with snappy scoops. â€Å"Tastes all right,† he conceded. â€Å"Don’t truly appear to be running, however. You never oughta drink water when it ain’t running, Lennie,† he said pitifully. â€Å"You’d drink out of a drain in the event that you was thirsty.† He tossed a scoop of water into his face and scoured it about with his hand, under his jawline and around the rear of his neck. At that point he supplanted his cap, propelled himself over from the waterway, drew up his knees and grasped them. Lennie, who had been viewing, imitated George precisely. He propelled himself back, drew up his knees, grasped them, glanced over to George to see whether he had it on the money. He pulled his cap down somewhat more over his eyes, the way George’s cap was. George gazed sullenly at the water. The edges of his eyes were red with sun glare. He said indignantly, â€Å"We could similarly too of rode clear to the farm if that jerk transport driver comprehended what he was talkin’ about. ‘Jes’ somewhat stretch down the highway,’ he says. ‘Jes’ a little stretch.’ God damn close to four miles, that’s what it was! Didn’t wanta stop at the farm entryway, that’s what. Too God damn lethargic toâ pull up. Miracle he isn’t excessively damn great to stop in Soledad by any means. Shows us out and says ‘Jes’ somewhat stretch down the road.’ I wager it was multiple miles. Damn hot day.† Lennie looked tentatively over to him. â€Å"George?† â€Å"Yeah, what ya want?† â€Å"Where we goin’, George?† The little man yanked down the edge of his cap and glared over at Lennie. â€Å"So you overlooked that awready, did you? I gotta let you know once more, isn't that right? Jesus Christ, you’re an insane bast ard!† â€Å"I forgot,† Lennie said delicately. â€Å"I made an effort not to overlook. Legit to God I did, George.† I picked this passage in light of the fact that presents George and Lennie’s kinship which is the most significant part of his book.

The Cost Advantage And Differentiation Advantage Commerce Essay Free Essays

string(52) to strive is to focus on the worth watercourse. With the guide of organization ‘s assets and the full capablenesss an organization can make these differentiation plan and cost conspire for achieving the competitory bit of leeway. It is of import for the house to make up one’s brain on picking an impossible to miss plot that should the house point of convergence on recognizing the product or should the house endeavor to follow the cost conspire, it completely relies upon the organization and the sort of organization it is. Accomplishing both the expense and qualification advantage causes the organization to achieve positional bit of leeway which imply that the organization is a pioneer in its ‘ industry. We will compose a custom exposition test on The Cost Advantage And Differentiation Advantage Commerce Essay or then again any comparative point just for you Request Now  R?â µsourc?â µs D-st-nct-v?â µ Comp?â µt?â µnc-? µs Cost dv A ; deg ; nt A ; deg ; g?â µ or then again D-ff?â µr?â µnt-A ; deg ; t-on dv A ; deg ; nt A ; deg ; g?â µ V A ; deg ; lu?â µ Cr?â µ A ; deg ; t-on C A ; deg ; p A ; deg ; b-l-t-? µs   Shaping the market conspire While explaining the existent selling plan the organization truly defines its plan from multiple points of view however the shocking part is that the entirety of the ways incorporates measurement. The degree at which the contributing ought to be incorporated or turn a worry Concentrate on the product or better the administration advertise where the organization needs to compete Improvement of the product line, situating the product, or focusing on the valuing assurance or execution of the dispersion plans which are expected to achieve competitory favorable position. Abilities required or the resources for actualize the plan and achieve competitory bit of leeway. The organization where arranged, in the long haul to be an innovator in the market the best way to achieve driving is by making the core capabilities. The improvements in engineerings are doing the local exchange and the global exchange progressively competitory. Blending to Kotlar, 2004 an organization can exceed set up a plan by getting globalization and break down it to explain plans. All the variables, for example, globalization and engineerings are totally interconnected. It is a result of building that there are enormous whole of imparting taking topographic point which causes organizations to happen different organizations where they can make concern. In these manners rivalry around the universe is expanding and subsequently the organizations need to explain plans which will affect the organization in positive and help the organization to be an innovator in their industry. Economicss of graduated table Accomplishing monetary studies of graduated table is extremely of import for an organization since it is identified with the cost that is expected to deliver an impossible to miss product or administrations. There are two sorts of plans that an organization can execute and which can be permitted by solitary financial studies of graduated table. These two plans are ease plan and market evaluating plan. In the minimal effort plot the organization diminishes the product or administrations doing cost which causes them ear increasingly net gain by giving the product to the customer at a lower cost for which the organization appreciates the monetary studies of graduated table which drives them to achieve competitory preferred position. In the ease plot all the organization need to make is to keep up the fixed expense of the product or administrations unaltered and chop down the variable cost which is feasible for the organization on the off chance that they have sufficient resources and gr eat heading to order the expense of their administrations. The other plan for the organization through financial studies of graduated table is keep up the money related worth which is set by the market yet chop down the expense of bring forthing the administrations for which the organization will hold chop down the variable expense. After cut bringing down the variable cost the organization the organization can shoulder down the product at the market fiscal worth however increasing more overall gain than different organizations. This is the reason financial studies of graduated table is required for an organization to achieve. Worth connection To make more proposals for the purchasers an organization other than requirements to focus on the worth link which will understudy offer customers all the more quickly and help to organization to utilize the cost all the more strongly. This will result for the organization to flexibly benefits in substantially more economical way or at a lower cost which will recognize the product from that of the adversaries. Fitting to Rajnandan ( 2007 ) claims that focusing on the worth connection does non expect only looking for it or simply to include esteem ; it other than implies including qualities, for example, advancement of the foundation of the organization, engineerings and other basic capacities which causes the organization to achieve the competitory bit of leeway. At the point when an organization needs to make up one’s psyche on re-appropriating so esteem link is required. . ( Porter, 1999 ) Orchestrating to Lancaster, 2002, it is fundamental for an organization to focus on the opponent ‘s conspire, how different organizations in a similar industry are convey oning or executing their plan. This permits the organization to move up data which will take to pass on the competitory factors. All the factors may incorporate how the other organization functions in footings of viing with their challengers and it will help the organization who is passing on the investigation will hold the comprehension of how the other organization is functioning. In the wake of holding the data on the other organization, the organization can break down and execute a substantially more unique plan which will help them to achieve competitory bit of leeway by means of conveying effectivity. Both the upstream and the downstream suppliers are associated with the worth link which outcomes in an expansion in the worth connection and it is known as worth framework. Focusing on esteem framework is extremely of import and an organization ought to non only focus on the worth connection which will do organization achieve progressively competitory bit of leeway. This is important on the grounds that for the result of globalization and the advancement in the engineerings, deregulating prompted the expansion in rivalry. In this outcome the organization needed to cut expense yet most importantly the best way to compete is to focus on the worth conduit. You read The Cost Advantage And Differentiation Advantage Commerce Essay in class Exposition models ( Kiichiro Fukasaku, 2007 ) Concentrate available For the organizations that are completely showcasing focused, who can be product or administration based or overall gain or non total compensation put together needs to think with respect to the customer fulfillment and satisfy their requests and needs. Orchestrating to Lancaster, 2002 the main key to think and achieve the organization end quickly and effectively in the example of the selling idea the best way is by entirely being customer situated, being centered around the benefit furthermore co-ordinate selling. To pass on this market conspire it is of import for the organization to actualize a statistical surveying through which the organization will get to cognize the best way to be competitory and increment total compensation. Statistical surveying is basic an examination of the whole market of an impossible to miss industry where there are model-building and realities which will help the organization to do particular assurance which will understudy help the organization to ach ieve organization closes effectively ( Kotler, 1999 ) . To back up the plans that are actualized by the organizations, the plan capablenesss are required. To drag out the competitory bit of leeway the vital capablenesss are other than required, a portion of the connections that are required as a device and examples of achieving competitory plan are given beneath. ( Susman, 1992 ) Figure: The nexus between configuration instruments and designs and competitory plan The organization needs to larn the two its ‘ outer and interior condition and this is the way how the organization will hold the capacity to dish and catch the data. This procedures can be simple improved which might be only done limiting the multifaceted nature of data while roll uping and treating them. Through this the organization will have the option to larn the buying conduct of the vender and the customer and how the customers carry on while purchasing an unconventional product or administrations. Both the customers and the dealers get full fulfillment subsequent to actualizing the examination and dish the data, since now the customer will be given better administrations and stocks and at the equivalent the vender will ready to acquire total compensations. ( Lancaster, 2002 ) Mindfulness Information Preferring Inclination Conviction Buy Figure: The Innovation/Adoption hypothetical record ( Lancaster 2002 ) The plans which are actualized by the organizations can be taken a gander at as wide dreams which may abide of steady heavenly body of exercises are taken by the competitory bit of leeway. The model of competitory preferred position may help the organization to flexibly with a portion of the devices that might be utilized to ticket and take a gander at the drivers of the expense and the spot of the cost that the organization is in. The model other than encourages the organization to get the deliberately segment the market in an industry. ( Porter, 1998 ) E-Trading These yearss about everybody in the created and the creating states trusts and have full dish to figuring machines for which E-Trading has expanded. It is non simply making worry with the customers only however it other than includes making worry with the other concern. It might be making worry with the suppliers or making worry with the direct Sellerss or the retail trade foundation through the internet. This happened on account of the designing advancement, globalization and the enormous utilization of the internet. The inclination is ever of most recent way when the organization need to go with the propensities and the most recent way for the

5 Cases of Extraneous Hyphenation

5 Cases of Extraneous Hyphenation 5 Cases of Extraneous Hyphenation 5 Cases of Extraneous Hyphenation By Mark Nichol Hyphens are utilized principally to sort out at least two words into expressions to help in understanding cognizance. In spite of the fact that mistakes in the utilization of hyphens are normally blunders of exclusion, mistaken abuse is likewise normal. Be careful with unnecessary utilization of hyphens in sentences, for example, the ones demonstrated as follows. 1. The appropriate response is to locate a silver-projectile that will wean us from petroleum derivatives. Hyphenated compound things used to be normal, however most have become shut mixes. A few special cases endure or have been instituted moderately as of late (dry-cleaning, hard worker, light-year, prosperity), yet â€Å"silver bullet,† meaning â€Å"a basic answer for a confused problem,† isn't one of them: â€Å"The answer is to locate a silver projectile that will wean us from fossil fuels.† 2. She got herself routinely everything except overlooking such remarks. Here, all and yet change the action word overlooking, and the expression needs no hyphenation: â€Å"She got herself routinely everything except disregarding such comments.† 3. The organization detailed a $10-million shortage. Hyphens are redundant in a phrasal descriptive word comprising of a numeral and a term for a request for size, for example, million: â€Å"The organization detailed a $10 million deficit.† (However, when a number is explained and joined with million or a comparable term, do hyphenate the phrasal modifier: â€Å"The organization announced a ten-million-dollar deficit.†) 4. Difficult work must be offset with a sentiment of fun, partnership, and esprit-de-corps. Local and embraced thing phrases (with uncommon special cases, for example, shot in the arm and tã ªtetã ªte) don't require hyphens: â€Å"Hard work must be offset with a sentiment of fun, association, and esprit de corps.† 5. Around two-dozen understudies stood up at the gathering of the educational committee to fight the choice. Try not to interface an explained number with dozen to depict a various of twelve: â€Å"Roughly two dozen understudies stood up at the gathering of the educational committee to dissent the decision.† (However, when utilizing an illuminated number with score to mean â€Å"a different of twenty,† treat the term as a shut compound, likewise with fourscore.) Need to improve your English in a short time a day? Get a membership and begin getting our composing tips and activities every day! Continue learning! Peruse the Punctuation class, check our well known posts, or pick a related post below:Dialogue Dos and Don'tsThe Possessive ApostropheUses of the Past Participle

Grndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten - Free Essay Example

1 Definition Erfolgsfaktoren/Gà ¼ndungsmanagement 1.1 Allgemein Um das Thema „Grà ¼ndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten am Beispiel der Bechtle AGâ€Å" bearbeiten zu kà ¶nnen, mà ¼ssen zu allererst ein paar Begriffe definiert werden. Unter Grà ¼ndungs ­management verstehen wir die persà ¶nlichen Eigenschaften, die ein Unternehmensgrà ¼nder à ¼ber seine Entscheidungen in ein Unternehmen einbringt. Erfolgsdeterminanten sind als verschiede ­ne Faktoren zu verstehen, die dem Unternehmenserfolg dienlich sind. Die Definition des Begriffs „Erfolgâ€Å" und im Speziellen des „Grà ¼ndungserfolgesâ€Å" ist besonders schwierig, da der Erfolg nur mit erheblichem zeitlichen Verzug gegenà ¼ber der anfà ¤nglichen Grà ¼ndungsaktività ¤t sinnvoll zu messen ist. Der Erfolg eines Unternehmens là ¤sst sich am besten an den selbstgesteckten Ziel ­vorgaben der Unternehmung messen. Werden die Ziele erreicht oder à ¼bertroffen, so kann das als Erfolg verstanden werden. Besonders wichtig ist hierbei der à ¶konomische Erfolg, da hiervon alles Weitere abhà ¤ngt. Das soll nicht heißen, dass es Unternehmensgrà ¼ndern vorrangig um Gewinninteresse geht. Hà ¤u ­fig spielen Motive mehr persà ¶nlicher Natur eine stà ¤rkere Rolle. Ein selbstbestimmtes Leben zu fà ¼hren und eigene Ideen umzusetzen, ein „spannendes Lebenswerkâ€Å" zu gestalten, ist fà ¼r viele Unternehmensgrà ¼nder wichtiger als der à ¶konomische Erfolg. Zu den wesentlichen Einflußgrà ¶ÃƒÅ¸en fà ¼r unternehmerischen Erfolg gehà ¶rt aber neben einem stimmigen Geschà ¤ftsmodell, guter Vorbereitung auf der Mikroebene und einem fruchtbaren Umfeld auf der Makroebene vor allem die Person des Unternehmers selbst. Auf die einzelnen Eigenschaften wird spà ¤ter weiter eingegangen. Desweiteren enthà ¤lt jeder unternehmerische Prozess sowohl individuelle, dynamische ,als auch stochastische Elemente, so dass er nur sehr schwer modelliert oder gar zu einer Theorie konden ­siert werden kann. Diese Elemente als Faktoren einer Erfolgssumme sollen jedoch im Weiteren betrachtet werden. Deshalb haben wir in den Kapiteln 1.2-1.4 die empirischen Erfolgsfaktoren zusammengetragen. 1.2 Die Person Menschen, die erfolgreiche Unternehmen grà ¼nden, sind oft in ihren 30ern, mà ¤nnlich, weiß (bzw. Inlà ¤nder) und kommen à ¶fter aus Familien mit entsprechenden Traditionen. Problema- tisch ist es jedoch, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, und zu behaupten, dass ein jà ¼ngerer, mà ¤nnlicher, inlà ¤ndischer Grà ¼nder automatisch auch bessere Erfolgschancen hat. Dafà ¼r gibt es keine à ¼berzeugenden empirischen Beweise. Trotzdem werden die folgenden empirischen Werte weiterhin mit einbezogen. 1.2.1 Demografische Merkmale Demografische Merkmale wie Lebensalter, Familià ¤rer Hintergrund, Konfession, Nationalità ¤t und Geschlecht sind, entgegen vieler Stammtischdiskussionen, viel zu statisch und kà ¶nnen keine dy ­namischen, vielschichtigen Phà ¤nomene erklà ¤ren. Psychologen haben zudem herausgefunden, dass es nicht primà ¤r auf die gemachten Erfahrungen, sondern vielmehr auf die von einer Person geschlossnenen Schlussfolgerungen ankommt. 1.2.2 Persà ¶nlichkeitseigenschaften Firmengà ¼ndern werden hà ¤ufig bestimmte Persà ¶lichkeitseigenschaften zugeschrieben, die Grund fà ¼r den Erfolg, bzw die erfolgreiche Unternehmensgrà ¼ndung sind. Die wichtigsten Eigenschaf ­ten sind in der folgenden Abbildung 1.1 zusammengefasst: Um zu zeigen, wie schwierig eine Abgrenzung der Persà ¶nlichkeitseigenschaften ist, sind hier noch weitere Persà ¶nlichkeitseigen- 1.2 Die Person schaften aufgefà ¼hrt. Viele dieser Eigenschaften sind à ¤hnlich und hà ¤ngen teilweise voneinander ab: Aggressività ¤t, das Suchen und Annehmen von Herausforderungen, der Wunsch ein Vermà ¶gen aufzubauen, der Wunsch nach Anerkennung, der Wunsch nach Kontrolle, der Wunsch nach Macht, der Wunsch nach Verantwortung, der Wunsch sich bestimmten Aufgaben zu widmen, die Fà ¤higkeit aus Fehlern zu lernen, die Identifikation mit eigenen Werten, die Orientierung an eigenen Werten, Dominanz, Egoismus, Ehrgeiz, Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Individualis ­mus, Initiative, Integrità ¤t, Intelligenz, Konformità ¤t, Kontaktfà ¤higkeit, Kritikfà ¤higkeit, Mut, Pro ­blemlà ¶sungsfà ¤higkeit, Profitorientierung, Realismus, Selbstsicherheit, Sinn fà ¼r Humor, Verant-wortungsbewusstsein und Verlà ¤sslichkeit. 1.2.3 Humankapital Ein Unternehmensgrà ¼nder muss natà ¼rlich mehr mitbringen als die in Kapiel 1.2.2 aufgezà ¤hlten Eigenschaften. In Abbildung 1.2 sind die vier Stà ¼tzpfeiler fà ¼r einen erfolgreichen Unterneh ­mensgrà ¼nder zusammengefasst. Angeeignetes Wissen aus Schule, Hochschule und Weiterbildungen sowie lebenslanges Lernen sind fà ¼r Unternehmensgrà ¼nder essentiell. Dieses Wissen bildet das Fundament, auf dem die Idee der Unternehmung aufgebaut wird. Das Entdecken von Trends und Marktnischen kann allerdings nur durch Erfahrung erlernt werden. Grà ¼ndungskenntnisse sind schwierig messbar. Hauptsà ¤chlich geht es hierbei um die Fà ¤higkeit Probleme in der Grà ¼ndungsphase angemessen zu là ¶sen. Weitere Persà ¶nlichkeitseigenschaften aus Kapitel 1.2.2 werden hierbei vorausgesetzt. Diese Fà ¤higkeiten werden von Erstgrà ¼ndern auch oft erst wà ¤hrend der Grà ¼ndungsphase erlernt. Abbildung 1.2: Humankapital 1.2 Die Person Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Management Skills sind spà ¤testens kurz nach der Grà ¼n ­dung eines Unternehmens von grà ¶ÃƒÅ¸ter Bedeutung. Finanzplanung, Personalmanagement, Un ­ternehmensorganisation, Marketingplanung, Rechnungswesen, Fertigungskapazità ¤iten, Vertrieb und die Entwicklung der Technologie bis zur Marktreife bedarf fundierten Kenntnissen in die ­sem Bereich. Ohne entsprechende Kenntnisse wird es schwierig werden à ¼ber die erste Grà ¼n ­dungsphase hinaus zu kommen. Branchen- und Marktkenntnisse sind wichtig, um à ¼bliche Fehler zu vermeiden und bekannte Probleme schnellstmà ¶glich là ¶sen zu kà ¶nnen. Eingearbeitete und erfahrene Mitarbeiter kà ¶nnen hier ihr Wissen zur Effizienzsteigerung gut nutzen. 1.2.4 Team Unternehmensgrà ¼ndungen sind komplex, deshalb ist es sinnvoll Personen mit unterschiedli ­chen Fà ¤higkeiten in diesen Prozess als Team mit einzubeziehen. So kà ¶nnen durch verschiedene Sichtweisen und Ansatzpunkte Krà ¤fte gebà ¼ndelt und Aufgaben an dafà ¼r qualifizierte Personen verteilt werden. Neben Chancen bestehen durch die Bildung von Teams aber durchaus auch Risiken. Gerade bei der Grà ¶ÃƒÅ¸e des Teams sind sich die Forscher oft nicht einig, was zu bevorzugen ist. In zu kleinen Teams bleibt der Vorteil des gemeinsamen Wissensvorsprungs auf der Strecke, wohin ­gegen zu große Teams schwierig zu koordinieren sind. Das Verstà ¤ndnis untereinander, sowie die Qualifikationen mà ¼ssen bei erfolgreichen Teams bestehen. Nur dann kommt es zu den ge ­wà ¼nschten Synergieeffekten, besonders wenn sich die Teammitglieder in ihren „Humankapital-Ausstattungenâ€Å" ergà ¤nzen. 1.3 Das Unternehmen 1.3.1 Marktchance und Geschà ¤ftsmodell „Eine Marktchance besteht im Erkennen eines erwà ¼nschten kà ¼nftigen Zustands, der Wachstum oder Verà ¤nderungen einschließt zusammen mit der ÃÅ"berzeugung, diesen Zustand erreichen zu kà ¶nnen. Eine Chance ist außerdem attraktiv, dauerhaft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zusà ¤tzliche Wertschà ¶pfung fà ¼r den Kà ¤ufer oder Endnutzer verspricht.â€Å" 1 Stevenson/Roberts/Grousbeck 1.3 Das Unternehmen Der Erfolg besteht vor allem in der Entdeckung und Bewertung von Marktchancen, sowie in der Fà ¤higkeit, Ressourcen in Anspruch zu nehmen und auszuschà ¶pfen. Auch hier kommt wieder die Branchenerfahrung aus Kapitel 1.2 zur Geltung. Geschà ¤ftsideen und Geschà ¤ftsmodelle mà ¼ssen voneinander abgegrenzt werden. Neue Geschà ¤fts ­ideen beziehen sich sowohl auf neue Produkte und Dienstleistungen als auch auf neue Einbli ­cke in Marktsegmente, organisationale Neuerungen, verà ¤nderte Prozesse oder Management ­ansà ¤tze. Die Ideen dienen der Umsetzung von Visionen in Zusammenhang mit einer gegebe ­nen/erkannten Marktchance. Sind diese Voraussetzungen gegeben und ist zusà ¤tzlich fà ¼r eine wirtschaftliche Basis mit einer stabilen Finanzierung gesorgt, bildet sich daraus zusammen ein vielversprechendes Geschà ¤ftsmodell. Innovationen sind in diesem Zusammenhang auch noch zu nennen, da sie auch einen Erfolgs ­faktor darstellen. Innovationen kà ¶nnen neue Produ kte oder Dienstleistungen, aber auch Verbes ­serungen alter Produkte und Dienstleistungen in bereits erschlossenen Branchen sein. Hà ¤ufig kommt es auch vor, dass durch verbesserte Prozesse ein Produkt wesentlich gà ¼nstiger angebo ­ten werden kann als bei den Konkurrenten. Entscheidend ist aber bei jeder Idee/Innovation, dass der Kunde fà ¼r sich einen klaren Marktvorteil erkennen kann. 1.3.2 Strategie und Planung „Strategisches Managementâ€Å" gewinnt immer mehr an Bedeutung. Es wird dabei davon aus ­gegangen, dass weniger die in Kapitel 1.2 genannten Persà ¶nlichkeitsmerkmale erfolgsrelevant sind, als vielmehr die gewà ¤hlten Unternehmensstrategien als Ganzes. Strategien lassen sich in vier separate Konzepte (siehe Abbildung 1.3) aufteilen. Abbildung 1.3: Strategie/Marketing 1. Die Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt, 1.3 Das Unternehmen . spezielle Kompetenzen, à ¼ber die das Unternehmen durch die Arten, Mengen und Inan ­spruchnahme seiner Ressourcen verfà ¼gt, . komparative Vorteile, durch die das Unternehmen andere à ¼berragt und die aus der Inter ­aktion und den Entscheidungen à ¼ber Ressourcen resultieren, sowie . Synergieeffekte, die durch das Zusammenwirken der drei vorher genannten Konzepte ent-stehen.2 Fehlende oder unzureichende Marketingkonzepte kà ¶nnen schnell zum Scheitern eines Untern-hemens beitragen. Deshalb sind die Ausnutzung der komparativen Wettbewerbsvorteile durch Innovationen, Kundenorientierung, Produktqualità ¤t und eine evtl. Nischenkonzentration er ­folgsrelevant und sollten nicht vernachlà ¤ssigt werden. Ziel- und zeitgerechte Planung der Personalentwicklung, des Organisationsaufbaus, des Marktein ­tritts, der Kundenbindung und ganz besonders der Finanzplanung sind ein wichtiger Bestandteil zur erfolgreichen Unternehmensgrà ¼ndung. Es ist aber immer auf die E rreichbarkeit der Ziele, sowie eine Dynamik des Plans zu achten. D.h bei Verà ¤nderungen der Umwelt bzw. der Ziele muss sich der Plan problemlos anpassen lassen. Flexibilità ¤t und Improvisationsfà ¤higkeit treffen hier wieder als Persà ¶nlichkeitsmerkmale zu; hier werden sie aber unter dem Begriff des „Change Managementâ€Å" zusammengefasst. Mit speziellen Planungstechniken und -modellen erhà ¶ht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit ei ­ner solchen Planung erheblich. 1.3.3 Netzwerke Netzwerke aus Sicht von Unternehmensgrà ¼ndern sind Beziehungen zu internen und externen Partnern. Soziale Netzwerke bieten nicht nur Infrastruktur, sondern fà ¶rdern den Unterneh ­mensinternen Zusammenhalt. Auch professionelle Ratschlà ¤ge und Unterstà ¼tzung von qualifi ­zierten unternehmensexternen Personen haben sich als sehr nà ¼tzlich erwiesen. Langfristiger Erfolg kann nur durch die Betrachtung der Probleme durch unterschiedliche Sichtweisen und mit unterschiedlichen Qualifikationen gelà ¶st werden. Bestehende Beziehungen des Grà ¼nders zu seinen zukà ¼nftigen Kunden, Lieferanten, Banken und à ¶ffentlichen Stellen sind ebenso zu nutzen, wie weitere Kontakte durch Vereine, Verbà ¤nde, Gesprà ¤chskreise und Stammtische. Die 2 Hofer/Schendel 1.3 Das Unternehmen große soziale Bandbreite ist hierbei das Erfolgsrezept. Als Inkubatoren bezeichnet man Personen und Unternehmen, die Unternehmensgà ¼nder und neue Unternehmen mit Technologien, Know-how, Kontakten und Kapital ausstatten. Dies ge ­schieht zum Teil freiwillig. Bei verlassen des Inkubator-Unternehmens auf eigenen Wunsch oder im Falle einer vorherigen Kà ¼ndigung des Unternehmensgrà ¼nders in einem Branchenna ­hen Betrieb kann es auch zu unfreiwilligen Inkubatoren kommen. Der Aufbau von Support-und Unternehmensnetzwerken mit entsprechendem Technologietransfer steht mit dem Erfolg der Grà ¼ndung in einem deutlichen Zusammenhang. 1.3.4 Struktur und Organisationsform Ob die gewà ¤hlte Rechtsform Erfolgsrelevant ist, kann nicht genau ermittelt werden. Trotzdem ist die richtige Wahl fà ¼r Faktoren wie Risikosenkung, Haftungsbegrenzung, Steuerbelastung und Unternehnnensnachfolge von grà ¶ÃƒÅ¸ter Bedeutung. Bei neugegrà ¼ndeten Unternehmen entwickeln sich die internen Strukturen wà ¤hrend des Auf ­baus stà ¤ndig weiter. Je schneller das Wachstum der Unternehmen voranschreitet, desto schnel ­ler muss der Wandlungsprozess funktionieren. Kleine Unternehemn haben hier auf dem Markt den Vorteil, dass sie schneller und flexibler reagieren kà ¶nnen. Je grà ¶ÃƒÅ¸er ein Unternehemn wird, desto schwieriger gestaltet sich der Wandlungsprozess und die Flexibilità ¤t. Allerdings haben einfach organisierte Unternehmen weniger Anfangserfolg als formal organi ­sierte Unternehmen mit organisch gewachsener Struktur. 1.3.5 Finanzierung Die Finanzierung kann als ein zentraler Aspekt im Rahmen einer Unternehmensgrà ¼ndung ange ­sehen werden und stellt auch oftmals eine grà ¶ÃƒÅ¸ere Barriere dar. Finanzierungsprobleme durch unzureichendes Kapitalangebot ist oft das zentrale zu là ¶sende Problem. Mehr Anfangskapital gibt einem Unternehmen einen là ¤ngeren Atem und là ¤sst es auch à ¼ber ers ­te Durststrecken hinwegkommen. Deshalb ist auch eine gewisse finanzielle Grundausstattung gesetzlich vorgeschrieben. Das sogenannte Stammkapital betrà ¤gt bei GmbHs 25000â‚ ¬, bei AGs 50000â‚ ¬, nur bei OHGs ist kein Mindestkapital vorgeschrieben, da die Gesellschafter hier per ­sà ¶nlich haften (andere Gesellschaftsformen werden hier aus Zeitgrà ¼nden nicht betrachtet). Das 1.3 Das Unternehmen Stammkapital kann aus Bar- oder Sacheinlagen bestehen. 3 Allerdings ist die Messung des Er ­folges am Start/Stammkapital schwierig, da die Beschaffung finanzieller Mittel dicht mit der Geschà ¤ftsidee sowie der Strategie und Planung zusammenhà ¤ngen (siehe Kapitel 1.3.1 1.3.2). Je nach der Art und Branche des Unternehmens à ¤ndert sich der Kapitalbedarf. Fà ¼r Dienstleis ­tungsunternehmen ist das Kapital weniger entscheidend als zum Beispiel in produzierenden Betrieben. In Dienstleistungsunternehmen zà ¤hlen vielmehr die Fà ¤higkeiten des eingestellten Personals. Bei der Grà ¼ndung ist aber nicht nur die Kapitalmenge, sondern auch die Kapitalherkunft von Bedeutung. Deshalb muss entschieden und ggf. mit Banken und Investoren verhandelt werden, zu welchen Teilen das Unternehemen Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfinanziert werden soll. Bei Unternehmensgrà ¼ndungen ist oft Eigenkapital die hauptsà ¤chliche Finanzierungsquelle. Un ­ternehmensgrà ¼nder mà ¼ssen deshalb meist ihr eigenes Geld in das Unternehmen investieren. Die Anschlussfinanzierung in den darauf folgenden Jahren muss ebenfalls gut durchdacht wer ­den. Investoren und Banken legen ihre Hauptaufmerksamkeit auf den Umsatz und die bisherige Profitabilità ¤t des Unternehmens und nicht auf Zielsetzungen und Zukunftsaussichten. Gerade bei hà ¶her werdendem Anteil der Fremdfinanzierung ist deshalb das Ausrichten der Strategie nach der Finanzierungsart unumgà ¤nglich. Bei der Entscheidung zu der Rechtsform der AG zu wechseln spielen diese Faktoren mehr denn je eine sehr große Rolle. Der sparsame Umgang mit Ressourcen ist gerade bei neu gegrà ¼ndeten Unternehmen wichtig, denn diese sind finanziell meistens nicht à ¼ppig ausgestattet. Allerdings nutzen das einige Unter ­nehmer mit guten Ideen zu ihrem Vorteil, denn „Not macht erfinderischâ€Å". Generell ist aber eher auf die Verhà ¤ltnismà ¤ÃƒÅ¸igkeit nach der Grà ¼ndung zu achten, mit der Ausgaben getà ¤tigt we rden und vor allem wofà ¼r. 1.4 Das Umfeld Das Umfeld eines Unternehmens kann in zwei Faktoren zerlegt werden: . Die direkte und persà ¶nliche Umgebung des Unternehmers (mikrosoziologischer Faktor) . das allgemeine gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld (makrosoziologischer Faktor) 3 Thommen/Achleitner 1.4 Das Umfeld Sowohl der mikrosoziologische als auch der makrosoziologische Faktor wird im Folgenden be ­trachtet. Mit Kultur, Mentalità ¤t, der Verfà ¼gbarkeit von Kapital, Infrastruktur, dem Standort, den bereits existierenden Marktteilnehmern (Kunden, Zulieferer) und dem rechtlichen Umfeld zeigt der makrosoziologische Faktor im Folgenden seine besondere Relevanz bei Unternehmensgrà ¼n-dungen.4 1.4.1 Mikrosoziales Umfeld Das direkte Umfeld eines Unternehmensgrà ¼nders wird auch „Mikrosoziales Umfeldâ€Å" genannt. Das sind private Netzwerke (s. Kap.1.3.3), Familie, Vorbilder, Werte, Freunde und Bekannte. Es besteht zudem eine starke Verbindung zu den Persà ¶nlichkeitsmerkmalen (s. Kap.1.2.2) und dem Humankapital (s. Kap.1.2.3). Dieses Umfeld kann durch moralische Unterstà ¼tzung nicht nur in Krisenzeiten mit Ratschlà ¤gen helfen, sondern auch in guten Zeiten zum Erfolg beitragen. Die Einflussstà ¤rke dieses Faktors hà ¤ngt allerdings wieder von den Persà ¶nlichkeitseingenschaften des Unternehmensgrà ¼nders und der Art und Branche des Unternehmens ab. 1.4.2 Kultur und gesellschaftliches Klima Kultur und Mentalità ¤t einer spezifischen Bevà ¶lkerung hat einen großen Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensgrà ¼ndung. In einigen Là ¤ndern ist die Offenheit fà ¼r Neuerungen und die Fle ­xibilità ¤t grà ¶ÃƒÅ¸er als bei anderen. Diese soziale Atmosphà ¤re fà ¶rdert oder hemmt also wesentlich die Motivation von potentiellen Grà ¼ndern. Besonders unterscheiden sich Merkmale wie Kultur, Traditionen, verschiedene Ausprà ¤gungen von Unabhà ¤ngigkeitsdenken, das Bedà ¼rfnis nach Anerkennung und Motivation, Individualis ­mus, ausgeprà ¤gtes Streben nach Unabhà ¤ngigkeit und Selbstverwirklichung und die Zugehà ¶rig ­keit zu einer bestimmten Religion. In vielen Là ¤ndern oder Kulturen fehlt der fà ¼r selbstà ¤ndige Unternehmen gewà ¼nschte und notwendige Bewusstseinswandel, hinsichtlich mehr Eigenini ­tiative, Selbstà ¤ndigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Die USA ist mit dem Denken à ¼ber den „Amerikanischen Traumâ€Å" sehr positiv gegen à ¼ber Unternehmensgrà ¼ndern eingestellt. In anderen Là ¤ndern ist das nicht so. Allerdings wird weniger das Unternehmen, als vielmehr die primà ¤re Grà ¼ndungsentscheidung beeinflusst. Jacobsen 1.4 Das Umfeld 1.4.3 Ãâ€"konomische Situation Die allgemeine wirtschaftliche Lage in einem Land trà ¤gt sowohl zur Grà ¼ndungsentscheidung, als auch zum Grà ¼ndungserfolg bei. Ist die aktuelle Wirtschaftslage in einem Land gut, so steigen auch die Erfolgschanchen fà ¼r eine erfolgreiche Unternehmensgrà ¼ndung. Die wirtschaftliche La ­ge interagiert wiederum mit dem Faktor der Finanzierung (s. Kap.1.3.5). 1.4.4 Branche Die Struktur einer Branche oder auch der Stabilità ¤tsgrad sind bei Unternehmensgrà ¼ndungen zu berà ¼cksichtigen. Nach Mà ¶glichkeit sollten im Markt geringe Turbulenzen herrschen, damit die Wahrscheinlichkeit fà ¼r eine erfolgreiche Grà ¼ndung steigt. Zwar kà ¶nnen hohe Eintrittsbarrieren schwierig sein, doch diese Probleme kà ¶nnen à ¼berwunden werden. Solange eine gesunde Wett ­bewerbsstruktur herrscht und ein Evolutionsgrad, sowie die Art der Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens stimmig sind, kann die Grà ¼ndung zum Erfolg fà ¼hren. Desweiteren ist dann nicht nur auf die Zahl der Wettbewerber und deren Produkte zu achten, sondern auch auf deren Zunahme. Die Grà ¶ÃƒÅ¸e der Zielgruppe fà ¼r ein bestimmtes Produkt ist hierbei ebenfalls erfolgsrelevant. 1.4.5 Standort Die Erfolgsrelevanz des Standortfaktors ist branchenabhà ¤ngig. Im Grà ¼ndungsprozess selbst ist die Standortentscheidung oft von untergeordneter Bedeutung. Die Entscheidung fà ¼r einen Stand ­ort hà ¤ngt hauptsà ¤chlich mit mikrosozialem Umfeld zusammen (s. Kap.1.4.1). Hohes Bevà ¶ke-rungswachstum und persà ¶nlicher Wohlstand, sowie wissenschaftliche Einrichtungen bzw. Uni ­versità ¤ten, und die leichte Verfà ¼gbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskrà ¤ften sind positive Standortfaktoren, die auf viele Branchen zutreffen. Fà ¼r einige sind auch preiswerte und aus ­reichend große erschlossene Gewerbeflà ¤chen unverzichtbar. Zudem kà ¶nnen durch regionale Spezialisierungen und Zusammenarbeit ebenfalls Standortvorteile entstehen. Der Standortfak ­tor verliert mit Entwicklung des Internets und den neuen Medien fà ¼r viele Branchen aber deut ­lich an Bedeutung. 1.4 Das Umfeld 1.4.6 Ordnungspolitisches Umfeld Unter den Begriff des ordnungspolitischen Umfeldes fà ¤llt unter anderem die Steuerpolitik. Bei niedriger Gewerbe- bzw. Einkommens- und Kà ¶rperschaftssteuer ist der Anreiz fà ¼r Unterneh ­mensgrà ¼ndungen naturgemà ¤ÃƒÅ¸ grà ¶ÃƒÅ¸er. Komplizierte Steuersysteme schrecken aufgrund des ho ­hen und somit mit nicht unerheblichen Kosten verbundenen Aufwandes ab. Die Steuerliche Begà ¼nstigung von Risikokapital hilft den Kapitalmangel bei Unternehmensgrà ¼ndungen zu be ­grenzen. Flexible Beschà ¤ftigungsmà ¶glichkeiten, eine hohe Anzahl von Ausbildungsberufen und eine starke Fà ¶rderung der Infrastruktur ist ebenfalls fà ¼r viele Branchen erfolgsfà ¶rdernd. 1.4.7 Wirtschaftspolitik/Fà ¶rdermaßnahmen Wirtschaftspolitik und die damit verbundnen Fà ¶rdermaßnahmen sind Hauptangriffspunkte zum Abbau von Arbeitslosigkeit und zur Fà ¶rderung der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes. Fà ¼r besonders effektiv haben sich staatliche Fà ¶rderungen fà ¼r Forschung und Entwicklung, sowie gà ¼nstige Kredite, Bà ¼rgschaften, Investitions- und Eigenkapitalzulagen und Steuererleichterun ­gen erwiesen. Negativ wirken sich dagegen meist großer Verwaltungsaufwand fà ¼r komplizierte Steuersyste ­me aus. Unternehmensgrà ¼nder sollten auch viel Zeit einplanen, um ggf. Fà ¶rdermittel zu bean ­tragen, da die Bewilligung der Gelder oft là ¤nger als die eigentliche Grà ¼ndungsphase dauert. Zudem kà ¶nnen die verschiedenen finanziellen Existenzgrà ¼nderhilfen die bei der Grà ¼ndungsfi ­nanzierung auftretenden Probleme oftmals nicht wirklich là ¶sen. Fà ¼r là ¤ngerfristigen Erfolg sind wirtschaftspolitische Fà ¶rdermaßnahmen sowieso nicht besonders bedeutsam. Bes ser fà ¼r den Langfistigen erfolg hat sich die ideelle Hilfe durch professionelle Ratgeber her ­ausgestellt. Auch die verstà ¤rkte Ausbildung im Bereich der Unternehmensgrà ¼ndung an den Uni-versità ¤iten trà ¤gt einen Teil zum nachhaltigen Grà ¼ndungserfolg bei. 1.4 Das Umfeld 1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren Es ist schwierig Erfolg anhand der genannten einzelnen Faktoren voneinander abzugrenzen. Durch verschiedene Dimensionen kann man allerdings versuchen diese Faktoren zu ordnen, und ggf. eine Gewichtung vorzunehmen. Wie im Buch „Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgrà ¼n-dungâ€Å"4 beschrieben lassen sich die Faktoren in folgende drei Dimensionen einteilen: †¢ Personelle Dimension †¢ Organisationale Dimension †¢ Externe Dimension Diese Dimensionen sind in der folgenden Abbildung 1.4 noch einmal à ¼bersichtlich mit den bereits behandelten Faktoren dargestellt. Abbildung 1.4: Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren 1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren 1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren 1.6.1 Dienstleister Eine Dienstleistung unterscheidet sich per Definition in zwei Punkten von einer herkà ¶mmlichen Leistung eines Unternehmens. Eine Dienstleistung ist immateriell und integrativ. Immateriell bedeutet auf eine Dienstleistung bezogen, dass sowohl der Kunde als auch der Anbieter die Leistung zum Zeitpunkt der Beauftragung beschreiben, aber nicht exakt bestimmen kà ¶nnen. Integrativ bedeutet dass die Leistung nie allein vom Anbieter erbracht werden kann, sondern der Kunde das Ergebnis durch seine Leistung mitbestimmt. Diese beiden Merkmale einer Dienstleistung beschreiben auch die besonderen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens. Aus der Immaterialità ¤t folgt die Wichtigkeit des Dienstleis ­tungsmarketings und aus der Integratività ¤t die Wichtigkeit der Kundenintegration. Diese beiden Faktoren bestimmen zu einem Großteil den Erfolg eines Dienstleisters, da sie die Hauptproble ­me là ¶sen sollen. Ein Dienstleister verkauft ein Leistungsversprechen, keine fi xe Leistung. Daraus resultiert bei den Kunden eine hohe Unsicherheit im Bezug auf die Qualità ¤t. Dies wird versucht durch das Dienstleistungsmarketing zu kompensieren. Das Dienstleistungsmarketing versucht Sicherheit und Kompetenz darzustellen, um Vertrauen zu generieren und so die Unsicherheit des Nach ­fragers im Bezug auf das Leistungsversprechen zu verringern. Somit ist festzuhalten, dass der Erfolg eines Dienstleisters in erster Linie davon abhà ¤ngt, ob er dem Kunden genà ¼gend Sicher ­heit und Kompetenz vermittelt, um mit ihm die zu erbringende Leistung auszuarbeiten. 1.6.2 B2B-Anbieter Wenn im „Business to Businessâ€Å" (B2B) Bereich Anschaffungsentscheidungen getroffen werden, geht dies meist mit hohen Investitionen und langen Geschà ¤ftsbeziehungen einher. Dies hat zur Folge, dass bei der Beschaffung eines Produktes/Dienstes, nicht nur die Leistung selbst, sondern das fà ¼r diese Leistung verantwortliche Unternehmen, im Hinblick auf seine Reputation, Kompe ­tenz Bonità ¤t und Serià ¶sità ¤t geprà ¼ft wird. Selbst die Wertschà ¶pfungspartner eines B2B- Anbie ­ters kà ¶nnen die Wahrnehmung des potenziellen Abnehmers prà ¤gen. Eine besonders hohe Rolle nimmt aufgrund der eben genannten Kausalità ¤t, die Wahrnehmung eines B2B-ANbieters dann ein, wenn es bei dem Abnehmer selbst in den Wertschà ¶pfungsprozess integriert werden soll. Diese Wichtigkeit der Wahrnehmung des Unternehmens erklà ¤rt auch, warum im B2B-Bereich meist keine Handelspartner zwischengeschaltet werden, sondern die Unternehmen direkt mit- 1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren einander agieren. Der Service- und Marketingbereich eines B2B-Anbieters sind somit die ersten und wichtigsten Erfolgsgaranten eines Unternehmens im B2B. Im B2B ist meist das Vertrauen in die handelnden Personen eines B2B-Anbieters entscheidungsrelevanter, als das Vertrauen in das Produkt selbst. Aufgrund der Wichtigkeit der Außenwahrnehmung eines B2B-Unternehmens ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller, die Marke betreffenden Entscheidungen ebenso eine entschei ­dende Erfolgsdeterminante. Trifft die Unternehmensfà ¼hrung kurzfristig eine falsche Entschei ­dung kann dies langfristig die Wahrnehmung negativ beinflussen und somit dem Unterneh ­menserfolg im Weg stehen. Somit là ¤sst sich festhalten, dass im B2B-Bereich die à ¤ußerlich wahr ­nehmbare Qualità ¤t und Zuverlà ¤ssigkeit, also das Markenimage, der wichtigste Faktor fà ¼r den Erfolg eines Unternehmens darstellen. Mit dem Zitat „Nobody ever got fired for buying an IBMâ€Å" là ¤sst sich dieser Faktor am besten beschreiben.5 1.7 Wachstumsstrategien 1.7.1 Akquisition vs. internes Wachstum Ein wichtiger Aspekt im Bezug auf Unternehmensgrà ¼ndungen und vor allem deren erfolgreiches Bestehen im Wettbewerbsmarkt ist das Unternehmenswachstum. Hierbei stehen verschiedene Wachstumsstrategien zur Verfà ¼gung. In diesem Zusammenhang soll allerdings nur auf zwei sehr wichtige Alternativen eingegangen werden. Diese sind zum einen das Wachstum durch interne Ressourcennutzung, zum anderen Wachstum durch Akquisition. D.h. der Kauf anderer Unter ­nehmen von sowohl Mitbewerbern auf dem eigenen Markt, als auch markt- und branchenfrem ­de Unternehmen. Besonderes Interesse wird hier der Akquisition zugesprochen, da diese Form ein hà ¤ufig genutztes Mittel in der Geschichte der Bechtle AG darstellt, was im spà ¤teren Verlauf der Arbeit noch deutlich werden wird. Der Kauf eines Unternehmens und vor allem die damit verbundenen Risiken impliziert eine bedeutende unternehmerische Entscheidung. Deshalb mà ¼ssen zuvor einige wichtige Kriterien erà ¶rtert und abgewogen werden. An hand dieser Kriterien kann festgestellt werden ob, zu wel ­chem Zeitpunkt und zu welchen Konditionen ein Kauf in Frage kommt. Ein wichtiger Aspekt ist die allgemeine Wirtschaftslage sowie die aktuelle Position im Konjunk ­turzyklus. Diese bestimmen hauptsà ¤chlich den Zeitpunkt des Kaufes. Unternehmensspezifische 1.7 Wachstumsstrategien Kriterien sind ebenfalls sehr bedeutend fà ¼r die Kaufentscheidung. Hier sind die relative Wettbe ­werbslage am Markt, die Stabilità ¤t der Ertrà ¤ge in der Vergangenheit, Gegenwart und besonders in der Zukunft, die Hà ¤ufigkeit der Erzeugnisse, das Image des Unternehmens sowie die Investio-nen in Forschung und Entwicklung zu nennen. Auch die momentane und zukà ¼nftige wirtschaft ­liche Situation der Branche, sowie die politische Stabilità ¤t in der Region muss berà ¼cksichtigt werden. Eine vollstà ¤ndige Analyse ist zwar damit nicht gegeben, allerdings kann ein grober Rahmen festgelegt werden. Weitere branchen-, unternehmens- und regionalspezifische Daten helfen bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse einer solchen Investition. Bevor eine solche Analyse durchgefà ¼hrt wird, sollte man sich im Klaren sein, welche Form des Wachstums man wà ¤hlen mà ¶chte. Hierfà ¼r sollte man die Chancen, aber auch die mà ¶glichen Probleme, die sich bei der jeweiligen Alternative e rgeben, kennen und bewerten. Eine Gegen ­Ãƒ ¼berstellung der beiden Mà ¶glichkeiten Akquisition und internes Wachstum soll dies deutlich machen. Ein bedeutender Vorteil des internen Wachstums, dies schließt die Grà ¼ndung von Tochterfirmen und neuen Standorten ein, ist das geringere Risiko eines Fehlschlages. Es werden bekannte Mus ­ter aufgegriffen und à ¼bertragen. Desweiteren kann eine eigene Unternehmenskultur aufgebaut werden, die sich an der des Mutterkonzerns orientiert. Dadurch ist es mà ¶glich eine gemeinsame Unternehmensstrategie herzustellen, sowohl in strategischer, als auch in struktureller Hinsicht. Auch ist eine Kompatibilità ¤t der Technologien, wie zum Beispiel einheitliche Abrechnungssys ­teme in der Verwaltung, leichter umzusetzen, wodurch eine Ressourcenersparnis durch Syner ­gieeffekte erzielt werden kann. Wettbewerbsrechtliche Probleme spielen hier kaum eine Rolle, was ebenfalls viel Zeit und Kapital sparen kann. Dem gegenà ¼ber stehen na tà ¼rlich auch Nachteile: Ein neuer Standort oder eine Erweiterung des bisherigen Marktes sind sehr zeitintensiv, da der neue Markt erst erschlossen werden muss. Diese Phase muss das Unternehmen auch finanziell stemmen. Dies fà ¼hrt zwangsweise zum nà ¤chsten Problem des internen Wachstums: Die durch ausbleibenden Cash-Flow neue Gestal ­tung von Infrastruktur und Mitarbeiterschaft entstehenden Kosten sind hà ¤ufig sehr hoch. Vor ­handene Ressourcen kà ¶nnen oft nur teilweise genutzt werden. Auch die Rivalità ¤t der im Markt etablierten Mitbewerber ist gegenà ¼ber Neueinsteigern erfahrungsgemà ¤ÃƒÅ¸ hà ¶her. Ein Preis- oder Produktkampf ist eine hà ¤ufig gewà ¤hlte Mà ¶glichkeit um Neulingen das ÃÅ"berleben am Markt so schwer wie mà ¶glich zu gestalten. 1.7 Wachstumsstrategien Die Chancen einer Akquisition begrà ¼nden sich grà ¶ÃƒÅ¸tenteils auf die schon vorhandenen Res ­sourcen. Ein schneller Eintritt in den Markt und auch dessen Durchdringung stellt sich durch bestehendes Umsatzvolumen und Kundenpotential leichter dar. Auch das regionale Image des Kaufobjekts kann helfen den Markt fà ¼r sich zu gewinnen. Somit ist auch eine rasche Rà ¼ck ­zahlung der Kaufinvestition durch sofortigen Cash-Flow mà ¶glich. Geschà ¤ftsbeziehungen, neue Strategien, Strukturen, Prozesse oder komplementà ¤re Ressourcen kà ¶nnen, falls sie dem Erwer ­ber als nà ¼tzlich erscheinen, sofort genutzt werden. Eine existierende Humankapitalbasis und die damit verbundenen neuen Fà ¤higkeiten oder Fertigkeiten ermà ¶glichen und erleichtern ebenfalls einen raschen Start in den Geschà ¤ftsprozess. Hà ¤ufig ist ein Kauf auch die einzige Mà ¶glichkeit in einen neuen Markt einzusteigen, da die Eintrittsbarrieren fà ¼r neue Marktteilnehmer bezie ­hungsweise der Vorspru ng der Mitbewerber sehr hoch sind. Nachteilig zu erwà ¤hnen ist zuerst der immense Kapitaleinsatz aufgrund des Kaufpreises, wel ­cher in vielen Fà ¤llen zu hoch ist. Um eine Akquisition à ¼berhaupt durchfà ¼hren zu kà ¶nnen, muss natà ¼rlich erst ein geeignetes Kaufobjekt vorhanden sein, welches den Ansprà ¼chen des Kà ¤ufers entspricht. Die bisherigen Mitarbeiter des gekauften Unternehmens stehen einem neuen Eigen ­tà ¼mer zu Beginn hà ¤ufig skeptisch gegenà ¼ber; sei es aufgrund von Zukunftsà ¤ngsten oder der Angst vor Verà ¤nderung. Dies kann die Integration des gekauften Unternehmens in den Mutter ­konzern vor allem in kultureller Hinsicht erheblich erschweren. Auch ein regionaler politischer Gegendruck trà ¤gt nicht zu einer einfachen Abwicklung der Akquisition bei.67 1.7.2 Bà ¶rsengang Ein weiteres wichtiges Instrument fà ¼r Unternehmenswachstum ist der Bà ¶rsengang. Da dies ebenfalls eine unternehmerische Entscheidung von immenser Tragweite darstellt, mà ¼ssen so ­wohl die Chancen als auch die Gefahren einer solchen Aktion bekannt sein und bewertet wer ­den. In diesem Kontext soll aufgrund der Komplexità ¤t des Vorgangs nur kurz auf die Bedeu ­tendsten eingegangen werden. Der fà ¼r viele Unternehmen womà ¶glich gewichtigste Vorteil eines Bà ¶rsengangs beinhaltet die Stà ¤rkung der Eigenkapitalbasis durch den Zufluss liquider Mittel, was einen direkten Einfluss auf Wachstum und Expansion hat. Desweiteren stehen bà ¶rsennotierten Unternehmen zusà ¤tzli ­che Finanzierungsinstrumente zur Verfà ¼gung. Der Gang an die Bà ¶rse dient ebenfalls als Boni ­tà ¤tskennzeichen, was Fremdfinanzierungen erleichtert und einen positiven Effekt auf das Image 6 Kutschker/Schmid 7 Dowling 1.7 Wachstumsstrategien hat. Die zusà ¤tzliche Prà ¤senz in der Ãâ€"ffentlichkeit steigert den Bekanntheitsgrad und erweitert so die Marketingmà ¶glichkeiten des Unternehmens. Probleme durch einen Bà ¶rsengang kà ¶nnen sich aus dem Verlust der unternehmerischen Unab ­hà ¤ngigkeit, dem erhà ¶hten Aufwand fà ¼r Administration und Berichtwesen und den hohen Kosten beim Bà ¶rsengang selbst ergeben. Auch steigt die Gefahr der Fremdà ¼bernahme durch andere In ­vestoren. Negative Kursentwicklungen haben einen direkten Einfluss auf das Image und kà ¶nnen dazu fà ¼hren, dass der Unternehmenswert an der Bà ¶rse geringer ist als der Reale. Voraussetzung fà ¼r den Bà ¶rsengang am geregelten Markt ist ein mindestens dreijà ¤hriges Be ­stehen des Unternehmens. Desweiteren muss der Kurswert der Aktien beziehungsweise das Eigenkapital mindestens 1,25 Mio. Euro betragen. Der Streubesitz der Aktien muss grundsà ¤tz ­lich bei 25% liegen. Neben den formellen und rechtlichen Aspekten muss das U nternehmen die Bà ¶rsenfà ¤higkeit oder Bà ¶rsenreife besitzen. In diesem Zusammenhang werden Wachstums- und Erfolgspotentiale sowie Markt- und Wettbewerbsposition in den Vordergrund gerà ¼ckt. Der Erfolg eines Bà ¶rsengangs wird im Allgemeinen durch das Verhà ¤ltnis bzw. die Entwicklung des vorbà ¶rslich gehandelten Emissionspreises zur Bà ¶rsennotierung nach dem ersten Handelsta 1.7 Wachstumsstrategien 2 Bechtle AG 2.1 Vorstellung/Chronik 2.1.1 Grà ¼ndung 1982: Die Unternehmensgrundlage der Bechtle GmbH EDV-Technik bildet ein Bestellproblem der Warenwirtschaft in einem der Kinos der Bott-Filmtheaterbetriebe. Gerhard Schick, Leiter der Bott-Filmtheaterbetriebe, kam im Jahr 1982 mit dem Problem, wie er ohne Karteikarten ­sammlung das Sà ¼ÃƒÅ¸warensortiment der 18 Kinos verwalten kà ¶nne, zur „Technischen Akademieâ€Å" der Fachhochschule Heilbronn, um zu Erfragen, ob dieses Problem elektronisch là ¶sbar wà ¤re. Professor Klaus von Jan vergab die Softwareentwicklung an einen seiner Studenten, Ralf Klenk. In wenigen Wochen entwickelte er ein Programm zur Warenverwaltung. Aus dieser Zusammen ­arbeit entwickelte sich die Idee, ein Unternehmen zu grà ¼nden, das sich auf die Vermarktung von technischer Berechnungssoftware stà ¼tzt. Da alle Beteiligten dem Namen des Unternehmens ho ­hen Stellenwert einrà ¤umten, suchten Sie nach einem Eigennamen, der „typisch schwà ¤bischâ€Å" und im Alphabet in etwa auf „H à ¶he des Buchstaben Bâ€Å" stehen sollte. Gerhard Schick fand ihn bei seinen Mitarbeitern. Hans-Joachim Bechtle wurde so Namenspate des Unternehmens. 1983: ÃÅ"berzeugt von dem Potenzial der Idee und der zunehmenden Wichtigkeit von Compu ­tern grà ¼ndeten Ralf Klenk und Gerhard Schick die Bechtle GmbH EDV-Technik im Juli 1983. Sie begannen als Ein-Mann-Unternehmen mit einem Systemhaus in Heilbronn. Der Schwer ­punkt des 70qm grossen Ladengeschà ¤fts liegt im Verkauf von Berechnungssoftware und Apple-, Basis,- und Victor-Sirius- Rechnern. Der Umsatz im ersten Geschà ¤ftsjahr belief sich auf 66.000 DM. 1984: Bereits im zweiten Jahr zà ¤hlte das Unternehmen drei Mitarbeiter und der Umsatz ver ­zehnfachte sich auf 615.000 DM. 2.1.2 Expansion 1985: Bechtle wird IBM-Vertragshà ¤ndler, eine perfekte Ausgangslage auf dem PC-Markt. Mit diesem Hintergrund expandiert das Unternehmen in neue, 180qm große Geschà ¤ftsrà ¤ume und die Mitarbeiterzahl erhà ¶ht sich auf sechs. Der Umsatz steigt auf 2.245.000 DM. 1986: Klenk betreibt eine Diversifikationsstrategie und erweitert das Portfolio um Installatio ­nen und Dienstleistungen im Bereich CAD und Desktop Publishing. Ebenso werden die ersten Schulungsrà ¤ume fà ¼r Anwenderseminare geà ¶ffnet. 1987: Bechtle entwickelt sich im Großraum Heilbronn von einem der fà ¼hrenden EDV-Ausstatter zu einem der fà ¼hrenden Dienstleister, mit den nun 19 Mitarbeitern erwirtschaftet die Bechtle GmbH 4.970.000 DM. 1988: Zu den ersten Dienstleistungen gehà ¶rt es, Netzwerke aufzubauen und Schulungen ab ­zuhalten. Die 27 Mitarbeiter erwirtschaften knapp 9 Millionen DM. 1989: Bechtle expandiert weiter und bezieht 1300qm große Rà ¤umlichkeiten. Das Unternehmen erzielt ei n Umsatzplus von à ¼ber 50 Prozent, die Mitarbeiterzahl steigt auf 37 und der Umsatz auf à ¼ber 13 Millionen. Das Unternehmen ist Marktfà ¼hrer in der Region. 1990: Bechtle grà ¼ndet neben der Bechtle EDV-Technik eine zweite Gesellschaft, die Bechtle EDV-Beratung. Die Aufgabe ist die Erstellung von Systemlà ¶sungen von Software und die Orga ­nisationsberatung. Insgesamt beschà ¤ftigt Bechtle mittlerweile 53 Mitarbeiter, die einen Umsatz von 17 Millionen DM generieren. 1991: Die Schulungszentren sind so erfolgreich, dass eine Erweiterung der Rà ¤umlichkeiten auf 3000 qm unumgà ¤nglich wird. Die Kompetenz der Bechtle-Experten fà ¼hrt dazu, dass diese, initiert durch IBM, Vortrà ¤ge vor anderen Hà ¤ndlern aus ganz Deutschland halten sollen. Der Um ­satz der 80 Mitarbeiter steigt auf knapp 21 Millionen DM. 1992: Die Bereits 1988 aufgekommene Idee eines eigenen Direkt-Vertriebs wird mit der à ¼berre ­gionalen Handelssparte Bechtle direkt und dem dazugehà ¶rige n Katalog umgesetzt. Das System ­haus nimmt immer mehr den Dienstleistungsbereich um Schulungen und technische Là ¶sungen in den Fokus. Bechtle gehà ¶rt mittlerweile zu den grà ¶ÃƒÅ¸ten Sysemhà ¤usern in Sà ¼ddeutschland. Obwohl der IT-Markt 1992 von großen Preiskà ¤mpfen geprà ¤gt ist kann Bechtle den Umsatz auf à ¼ber 23 Millionen DM erhà ¶hen. Aufgrund dieses Preiskampfes musste Bechtle auch das erste Mal Mitarbeiter entlassen. 1993: Bechtle beginnt ÃÅ"berregional zu wachsen. Am 1. Januar erà ¶ffnet ein Standort des Sys ­temhauses in Wà ¼rzburg, im Juli in Chemnitz. Das Systemhaus Wà ¼rzburg stellt desweiteren die Erste, nicht von innen gewachsene, sondern zugekaufte Erweiterung des Unternehmens dar. Diese beiden ÃÅ"berregionalen Standorte begrà ¼nden die Expansion Bechtles in den folgenden Jahren. Die 1992 vorgestellte „Vision 2000â€Å" plant ÃÅ"berdies fà ¼r das Jahr 2000 einen Bà ¶rsengang und einen Umsatz von 100 Millionen DM. 1993 erzielen 100 Mitarbeiter bereits einen Umsatz von 33,9 Millionen DM. 1994: In Dresden erà ¶ffnet ein weiteres Systemhaus. Der Expansionskurs fà ¼hrt sich aber auch in der ÃÅ"bernahme der dialog-Gruppe in Mannheim fort. Der Direktvertrieb etabliert sich in die ­sem Jahr mit einem fast 500 seitigen Katalog als standard Nachschlagewerk. 130 Mitarbeiter erzielen 44,2 Millionen DM Umsatz. 2.1 Vorstellung/Chronik 1995: Die Preise von Einzelteilen schwanken schon seit dem letzten Jahr so stark, dass die Preise der im Bechtle direkt Katalog angebotenen Teile tagesaktuell per fax von den Kunden abgefragt werden mà ¼ssen. Die logische Konsequenz aus dieser Problematik ist die Erà ¶ffnung eines eigenen Online-Shops. Nach Amazon und Ebay in den USA ist dies der Erste in Deutsch ­land. Durch weitere Akquisition von Fremdunternehmen ist Bechtle ebenfalls in Karlsruhe und Leipzig vertreten. Bechtle là ¤sst sich ISO-zertifizieren und durchbricht das fà ¼r das Jahr 2000 ge ­plante Umsatzziel von 100 Millionen. 200 Mitarbeiter erwirtschaften 115,2 Millionen DM. 1996: Bechtle expandiert weiter, à ¼berschreitet mit Bechtle direkt in der Schweiz die Landes ­grenze. Durch die Expansion verdoppelt sich die Mitarbeiterzahl und der Umsatz steigt auf 170 Millionen DM. 1997: Bechtle ist auf 18 Standorte mit 510 Mitarbeitern und 250 Millionen DM Umsatz gewach ­sen. Wichtiger in diesem Jahr ist al lerdings die Kapitalbteiligung der BW-Kapitalbeteiligung GmbH. Sie à ¼bernimmt 1/3 der Anteile an Bechtle und soll so die Expansion sichern und kapi ­talstark mittragen. Ebenso werden Plà ¤ne fà ¼r die weitere Internationalisierung vorrangetrieben. 1998: Auch dieses Jahr steht ganz im Zeichen der Expansion, Bechtle erhà ¶ht das Stammkapital der Holding fà ¼r weitere Expansion. Der erste englischsprachige Katalog erscheint und Bechtle grà ¼ndet in Italien, Ãâ€"sterreich und den Niederlanden Niederlassungen. Ebenso wà ¤chst mit wei ­terer Akquisition der Wirtschaftsraum Bechtles in das Rhein-Main-Gebiet. Der Umsatz steigt auf 397 Millionen DM und es sind 800 Mitarbeiter beschà ¤ftigt. 1999: Die Onlinebestellungen haben einen Anteil von 34 Prozent erreicht, Bechtle ist an 28 Standorten tà ¤tig und die Mitarbeiterzahl steigt auf 1400. Der Umsatz auf 773 Millionen DM. Besonders hervorzuheben ist die Fusion mit der SDV GmbH Krefeld. Sie bringt allein ein Um ­satzplus vo n 170 Millionen DM und sieben Standorten mit sich. Das Jahr 1999 bedeutet fà ¼r Bechtle aber besonders den fà ¼r das Jahr 2000 geplanten Bà ¶rsengang vorzubereiten. Die Bechtle GmbH wird in eine AG umgewandelt, den Vorstandsvorsitz à ¼bernimmt Gerhard Schick. 2000: Die Bechtle AG platziert am 30.Mà ¤rz 2000 5,5 Millionen Stà ¼ckaktien an der Bà ¶rse. Der Emmissionspreis liegt bei 27 Euro, die Erstnotierung betrà ¤gt 30 Euro. Ein gelungener Bà ¶rsen ­start. Im selben Jahr wà ¤chst das Unternehmen weiter auf 30 Systemhà ¤user mit 1680 Mitarbei ­tern und einem Umsaz von 955 Millionen DM. Bechtle ist mittlerweile auch in Frankreich und Belgien vertreten. 2001: Das Unternehmen wà ¤chst nach Akquisition eines spanischen Unternehmens auf à ¼ber 2000 Mitarbeiter und einen Umsatz von erstmals à ¼ber 1 Milliarde DM. 2002: In diesem Jahr steigt die Zahl der Systemhà ¤user noch einmal deutlich auf 43, Bechtle ist in neun europà ¤ischen Là ¤ndern vertreten und beginnt den Bau einen neuen Konzernzentrale in 2.1 Vorstellung/Chronik Neckarsulm. Der Umsatz ist auf 751,7 Millionen Euro angewachsen der mit mittlerweile 2250 Mitarbeitern erwirtschaftet wird. 2003: Bechtle wà ¤chst weiter, besonders die ÃÅ"bernahme der PSB AG, einem IT-Dienstleister fà ¼r Programmierung und Systemberatung, ist hervorzuheben, da dieser ÃÅ"bernahme keine Einglie ­derung in die Bechtle Markenfamilie nach sich zieht, sondern erstmals eine Mehrmarkenstra ­tegie verfolgt wird. 2003 wird Bechtle in den Nemax 50 aufgenommen und erziehlt mit à ¼ber 2500 Mitarbeitern knapp 800 Millionen Euro Umsatz. 2004: Bechtle verfolgt mit der ÃÅ"bernahme der schweizer ARP-DATACON-Gruppe nun auch eine Mehrmarkenstrategie im Direktgeschà ¤ft. 2004 wà ¤chst die Mitarbeiterzahl dadurch deut ­lich auf à ¼ber 3100 Mitarbeiter und der Umsatz durchstà ¶sst die 1 Milliarde Euro Grenze. Mit durchdringen der 1 Milliarde Umsatz Grenze ist Bechtle das grà ¶ÃƒÅ¸te deutsche Systemhaus. Das Unternehmen notiert nun im TecDAX und Gerhard Schick wech selt vom Vorstandsvorsitz an die Aufsichtsratsspitze. Den Vorstandsvorsitz à ¼bernimmt Ralf Klenk. ÃÅ"berdies wird die neue Kon ­zernzentrale mit 26000qm bezogen. 2005: Bechtle expandiert zwar einerseits weiter durch Neugrà ¼ndungen und Akquisitionen, an ­dererseits unternimmt Bechtle durch ein strategisches Abkommen mit IBM erste Schritte im Bereich Managed Services. Die Mitarbeiterzahl steigt auf knapp 4000 und der Umsatz betrà ¤gt 1,2 Milliarden Euro. 2006: Bechtle beginnt das Unternehmen umzustrukturieren und neu zu organisieren. Der Um ­satz bleibt stabil, die Ertrà ¤ge wachsen und die Hauptversammlung beschliesst die dritte Divi ­dendenerhà ¶hung hintereinander. Der Online-Shop Bechtles wird als bester B2B-Online-Shop 2006 ausgezeichnet, mittlerweile werden à ¼ber 50 Prozent der Bestellungen à ¼ber den Online ­Shop abgewickelt. 2007: Bechtle baut seine Prà ¤senz mit weiteren Akquisitionen in vier Là ¤ndern aus. Mit dem Tochterunternehmen Comsoft direct forciert Bechtle die Expansion im Softwarelizenzgeschà ¤ft. 2007 wird das beste Geschà ¤ftsjahr des Unternehmens. Das Unternehmen erhà ¶ht dreimal im lau ­ fenden Jahr die Ertragsprognosen und à ¼bertrifft diese doch. Der Umsatz der 4250 Mitarbeiter betrà ¤gt knappe 1,4 Milliarden Euro und der Gewinn vor Steuern 59 Millionen Euro. 2008: Im Jublià ¤umsjahr der Bechtle AG expandiert das Unternehmen weiter, der Markteintritt der Systemhà ¤user in Ãâ€"sterreich gelingt und der Direkt Vertrieb ist auch in Irland angekommen. Mit Irland ist Bechtle nun in 10 Là ¤ndern prà ¤sent und beschà ¤ftigt 4400 Mitarbeiter, diese gene ­ rieren einen Umsatz von 1,5 Milliarden Euro. 2.1 Vorstellung/Chronik 2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren 2.2.1 Personelle Dimension Persà ¶nlichkeitseigenschaften: Am 21. Juli 1983 star ­tet Bechtle als Ein-Mann-Unternehmen mit einer Idee und einer Vision fà ¼r die Zukunft. Gerade zur Grà ¼ndungs ­zeit sind Persà ¶nlichkeitseigenschaften (s. Kap. 1.2.2) von besonderer Bedeutung. Gerhard Schick (s. Abbil ­dung 2.1), Grà ¼ndungsgesellschafter und heutiger Auf ­sichtsratsvorsitzender der Bechtle AG kam als erfahre ­ner Unternehmenslenker der finanzstarken Bott-Gruppe mit kaufmà ¤nnischem Sachverstand und hoher Affinità ¤t zum Vertrieb zu Bechtle, denn beim Stichwort „Softwa-reâ€Å" schrillten damals bei ihm die Alarmglocken. „Weil er schon weitergedacht hatâ€Å" (Zitat: Hans-Joachim Becht-le) erkennt er das Potential in der Vermarktung techni ­scher Berechnungssoftware mit unternehmerischer Intui ­tion. Abbildung 2.1: Gerhard Schick ^*b Abbildung 2.2: Hans J. Bechtle Klaus von Jan, technisch versierter Hochschulprofes ­sor bringt außer den notwendigen Kontakten zu jun ­gen Entwicklertalenten an der Hochschule Entschluss ­freudigkeit und ein gesundes Machbarkeitsdenken mit in das Unternehmen. Der 1983 erst 24 Jahre alte Ralf Klenk ist frisch diplomierter Maschinenbauinge ­nieur. Er ist ehrgeizig und von Mikrocomputern faszi ­niert. Mann kà ¶nnte sagen er ist vom Computervirus in ­fizierter und ein Mann mit großen Visionen. Der pas ­sionierte Ingenieur ist heute noch bei Bechtle beschà ¤f ­tigt. Der Namensgeber Hans-Joachim Bechtle (s. Abbildung 2.2) rutscht zwar eher zufà ¤llig und aus strategischen ÃÅ"berlegungen der Grà ¼nder mit ins Unternehmen. Er ist 2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren aber nicht nur Namenspate, sondern wird zugleich erster Kunde. Spà ¤ter wird er als „Com-puterfreakâ€Å" Techniker in der Serviceannahme. Gà ¼nter Weber ist ehemaliger Kommilitone von Hans-Joachim Bechtle. Er ist nicht nur teamfà ¤hig, sondern vor allem ein begnadeter Tà ¼ftler, der mit Là ¶tkolben und Ersatzteilkoffer ausgestattet die kompliziertesten Fehler aufspà ¼ren und mit Akribie là ¶sen kann. Bechtle handelt nach von Anfang an nach inhabergefà ¼hrten Grundsà ¤tzen. Beharrlichkeit, Bo ­denstà ¤ndigkeit, Verlà ¤sslichkeit, Vertrauen und der uneingeschrà ¤nkte Wille zum Erfolg, sowie Zusammenhalt, straffe Organisation und Kampfgeist sind die geforderten und gelebten Grà ¼n ­dereigenschaften. Zitat eines Mitarbeiters: „Ralf Klenk und Gerhard Schick sind beeindruckende Unternehmerper ­sà ¶nlichkeiten, die eine sagenhafte Erfolgsgeschichte geschrieben haben.â€Å" Humankapital: Das Thema Humankapital kann am besten mit dem seit 1984 unv erà ¤ndertern Teil der Bechtle Unternehmensziele: „Unsere Mitarbeiter sollen die besten sein† beschrieben werden. Es wird großer Wert auf Qualità ¤t, sowie Weiter- und Ausbildungen gelegt. Das und die Teamarbeit boten eine Kombination aus tiefem technischen Know-how und dem Verkaufstalent der Vollblutvertriebler. Team: Junge, gut gelaunte und immer fà ¼r ein Gesprà ¤ch bereite Mitarbeiter schafften die oft gelobte familià ¤re Atmosphà ¤re der Anfangsjahre. Durch diese Art der Zusammenarbeit entwi ­ckelte sich ein junges und eingespieltes Team, welches sehr fleißig arbeitete und auch abends mal là ¤nger blieb um den Kollegen auszuhelfen. Geschà ¤ftsidee/Geschà ¤ftsmodell: Als das Unternehmen 1983 gegrà ¼ndet wurde, war die Welt ­wirtschaft auf dem Sprung vom Industrie- zum Informationszeitalter. Die ersten Computer hat ­ten Einzug und die Industrie und Bechtle entdeckte das Potenzial, das mit dieser Technik ein ­herging. Mit der ersten sel bstentwickelten Berechnungssoftware im Rà ¼cken erkannten die Grà ¼nder die Chance, ihr Know-how in einer Unternehmensgrà ¼ndung mà ¼nden zu lassen. Ihre Marktchance sahen sie darin individuelle Probleme von Unternehmen mit eigener Software zu là ¶sen. Auch bei der Umstellung und Nutzung auf die elektronischen Systeme standen sie beratend zur Sei ­te. Um auch von einem Neueinstieg der Unternehmen in die Computernutzung zu profitieren, gehà ¶rte auch der Verkauf von Computern und Zubehà ¶r zu der Unternehmensidee. Das Konzept eines Systemhauses war geboren. Der Markt fà ¼r ein derartiges Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt nicht vorhanden. Bisher gab es nur IBM, das Software und Hardware entwickelt und vertreibt, ein beratender Dienst ­leister, wie Bechtle es werden wollte war allerdings besonders auf dem deutschen Markt neu. 2.2.2 Organisationale Dimension Strategie und Planung: Die Planung zur Grà ¼ndung Bechtles war akribisch. Der Name ist der erste Punkt bei der diese Akribie zum tragen kommt. Er sollte im Branchenverzeichnis „Wer liefert wasâ€Å" an forderer Stelle, aber nicht schon bei A stehen, da diese Positionierung eine hohe Kontaktfrequenz verspricht. Zudem sollte er „schwà ¤bischâ€Å" klingen, um den regionalen Kunden ein Gefà ¼hl von Sicherheit und Vertrautheit zu vermitteln. Desweiteren sah die Grà ¼ndungsstra ­tegie einen hoch frequentierten Standort vor, dieser sollte die Erreichbarkeit durch die Kunden sichern und die direkte Kommunikation vereinfachen. Um mà ¶glichst schnell eine hohe Bekanntheit zu erlangen und erste große Auftrà ¤ge zu erhalten, war es Teil der Strategie, alle regionalen Unternehmen im Vornherein anzuschreiben und ihnen ein Sonderangebot zu unterbreiten. Ebenso sollte durch die lokalen Medien Aufmerksamkeit generiert werden. Ziel der Grà ¼ndungstrategie war es, sich i m regionalen Markt zu positionieren und etablieren. Netzwerke: Die Bechtle EDV GmbH legte bereits vor der tatsà ¤chlichen Erà ¶ffnung als B2B- Un ­ternehmen großen Wert auf Netzwerke. Durch das direkte Anschreiben von regionalen Unter ­nehmen sicherte sich das Unternehmen erste Kontakte zu Abnehmern ihrer Produkte. Ebenso wichtig waren die schon existierenden Geschà ¤ftskontakte von Gerhard Schick. Diese ermà ¶g ­lichen dem Unternehmen Gesprà ¤che mit IBM, dem weltweit fà ¼hrenden Unternehmen in der Computerbranche. Bechtle war bereits 1985 durch dieses Netzwerk IBM-Vertragshà ¤ndler, was erhebliche Umsatzsteigerungen und Kundenauftrà ¤ge mit sich brachte. Struktur/Organisationsform: Ralf Klenk und Gerhard Schick grà ¼ndeten Bechtle als GmbH, denn die Branche war zum Grà ¼ndungszeitpunkt ohne Erfahrungswerte bezà ¼glich Gewinn- und Wachstumsaussichten. Außerdem brachte die Ausrichtung zu einem Hardwarehà ¤ndler hohe Ka ­pitalkosten mit sich. Um dieses Risiko zu minimieren, ist der Schritt hin zu einer Gesellschaft mit beschrà ¤nkter Haftung logisch nachvollziehbar. Dieses Sicherheitsbedà ¼rfnis spiegelt sich auch im bodenstà ¤ndigen Naturell der Grà ¼nder wider. Auch die betriebswirtschaftliche Erfahrung Ger- hard Schicks bei der Bott Unternehmensgruppe hat sicherlich diese Entscheidung mit beein ­flusst. Da das Unternehmen im Laufe der Jahre durch Aquisitionen und Neugrà ¼ndungen stetig wuchs, bildete sich eine organische Struktur im Unternehmen, die im Zuge des Bà ¶rsengangs angepasst wurde. Finanzierung: „Die Konstellation war ideal: Die Idee war da, Gerhard Schick verfà ¼gte à ¼ber das notwendige Startkapital und ich hatte Zeit. Da unsere finanziellen Mittel nicht zu hoch waren, wir aber immer mit den neuesten Rechnern unsere Software entwi ­ckeln wollten, hatten wir die Idee, unsere Hardware alle vier bis sechs Monate als neuwertig zu verkaufen. Es kam wie es kommen musste: Die Nachfrage nach der Software war zurà ¼ckhaltend, die Hardware aber wurde uns aus der Hand gerissen.â€Å" 8 [Zitat: Ralf Klenk, CEO von Bechtle, 01.09.2008, it-business.de] Die Frage der Finanzierung der Bechtle AG bzw der Bechtle GmbH in der Grà ¼ndungszeit war schwieriger als gedacht. Zuerst wurde uns schriftlich Unterstà ¼tzung von Bechtle zugesichert, die dann aber leider nicht eingehalten wurde. Anhand des oben genannten Zitates von CEO Ralf Klenk là ¤sst sich aber Mutmaßen, dass der Manager Gerhard Schick, aufgrund seiner erfolg ­reichen Vorbeschà ¤ftigung, das nà ¶tige Start kapital zu einem großen Teil selbst mitgebracht hat. Die Anschlußfinanzierung ist dann hauptsà ¤chlich im Kapitel 2.3 mit internem Wachstum und dem anschließenden Bà ¶rsengang zu erklà ¤ren. 2.2.3 Externe Dimension Branche: Die in den 1970er Jahren entstandene Welle der Heimcomputer erreichte zu Beginn der 80er Jahre den deutschen Mittelstand. Viele mittelstà ¤ndische Unternehmer fragten sich zu dieser Zeit, wie sie ihre Geschà ¤ftsprozesse mit Hilfe der neuen Technik verbessern kà ¶nnten. Diese Nachfrage fand ihre Là ¶sung zumeist noch in den technischen Entwicklungszentren der Università ¤ten. Der bisher einzige Anbieter von It-Là ¶sungen in Deutschland war IBM, allerdings konnte dort nicht auf individuelle Probleme eingegangen werden. Bechtle erkannte diese Ni ­sche. Standort: Der Standort des ersten Systemhauses war ein City-Lokal in Heilbronn. Dieser Stand ­ort ergab sich einerseits aus der Nà ¤he zu dem Technischen Zentrum der ehemaligen Università ¤t Klenks, andererseits durch die hohe Prà ¤senz mittelstà ¤ndischer Unternehmen, der Zielgruppe Bechtles. Die Auswahl des zentral gelegenen Verkaufsraumes sicherte auch eine direkte Kun-denanbindung und so auch die Mà ¶glichke it sich die neue Technik in Ruhe kennenzulernen. Ãâ€"konomische Situation: Die allgemeine wirtschaftliche Lage im Grà ¼ndungsjahr 1983 war, als Folge der Ãâ€"lkrise, immer noch stark von Stagnation und Arbeitslosigkeit geprà ¤gt. Das reale Sozi ­alprodukt sank im dritten Jahr in Folge um diesmal 3%, die Arbeitslosenzahl stieg sogar auf das Rekordhoch von 2,5 Mio. Sicherlich kein guter Grà ¼ndungszeitpunkt. Ralf Klenk und Gerhard Schick trotzten diesen Widrigkeiten und grà ¼ndeten in einer scheinbar aussichtslosen Situation Bechtle. 2.3 Wachstumsstrategien Aquisition vs. internes Wachstum: „Scheitern ist keine Option. Fà ¼r Bechtle gibt es nur Wachs-tum.â€Å" Dieses Zitat des Grà ¼ndungsgesellschafters und heutigen Vorstandsvorsitzenden der Becht-le AG Ralf Klenk zeigt deutlich die beiden Alternativen, denen sich viele IT-Systemhà ¤user Anfang der 90er Jahre ausgesetzt sehen; Expansion oder Insolvenz. Die Bechtle AG hat sich fà ¼r ersteres entschieden, was auch den klaren Schnitt in der Wachstumspolitik ab 1993 erklà ¤rt. Wurde zuvor Expansion durch inneres Wachstum und Neugrà ¼ndungen (Bechtle direkt) kreiert, beginnt nun die Zeit der Akquisitionen. Ein Anstieg der Mitarbeiterzahl von 85 auf 2154 und des Umsatzes von 23 Mio. Mark auf 752 Mio. Euro innerhalb von zehn Jahren ist grà ¶ÃƒÅ¸tenteils auch diesen Unternehmenskà ¤ufen zuzuschreiben und belegt so die enorme Bedeutung von Akquisitionen in der Geschichte von Bechtle. Zwei wichtige Unternehmenskà ¤ufe der Bechtle AG sollen zeigen, wie diese durchgefà ¼hrt wurd en und warum man so erfolgreich war. Nach der ÃÅ"bernahme der Mitarbeiterschaft eines insolventen Wà ¼rzburger Systemhauses, kauft Bechtle im Juli 1993 das Systemhaus Maier + Partner AG in Chemnitz und fà ¼hrt dieses vorerst unter dem Namen Maier + Partner Chemnitz GmbH weiter. Erst ein halbes Jahr spà ¤ter wird der Standort in Bechtle Chemnitz umbenannt. So ist man dem Problem der Ablehnung durch den vorhandenen Kundenstamm aus dem Weg gegangen. Einer Aversion der Mitarbeiter in Chem ­nitz gegenà ¼ber dem neuen Eigentà ¼mer beugte man frà ¼hzeitig durch familià ¤ren Umgang vor. Die komplette Belegschaft des Heilbronner Standortes besuchte den neuen Standort in Chemnitz, um die hinzugekommen Kollegen kennen zu lernen und ein freundschaftliches Verhà ¤ltnis aufzu ­bauen. Ein entscheidender Beweggrund fà ¼r den Kauf neben dem reinen Expansionsgedanken war laut Ralf Klenk das durch Gesprà ¤che aufgebaute Vertrauen zum vorherigen Eigentà ¼mer Ulrich Zimmer. Dieses K riterium ist auch bei fast allen anderen Akquisitionen von Bechtle zu erkennen und unterstreicht somit die familià ¤re Atmosphà ¤re dieses Unternehmens. Der Zeit ­punkt des Kaufes war in einer Phase, in der die Konjunktur einen negativen Trend aufwies und die IT-Branche als nicht mehr lukrativ abgestempelt wurde. Trotz dieser pessimistischen Aus ­gangssituation hat sich Bechtle fà ¼r den Kauf entschieden und Recht behalten. Eine à ¤hnliche Herangehensweise wird bei der Akquisition der dialog Systemhaus GmbH deutlich. Der in der Fachpresse als „Pau-kenschlagâ€Å" betitelte Kauf des Karlsruher Unternehmens Pazde-ra Computer GmbH 1995 wur ­de à ¤hnlich vollzogen. Wieder war die Akzeptanz von Bechtle als neuer Eigentà ¼mer durch die Mit ­arbeiter eines der grà ¶ÃƒÅ¸ten Pro ­bleme, was auch durch die regio ­nale Rivalità ¤t der Schwaben und Baden rà ¼hrte. Gelà ¶st wurde das Problem durch eine langsame In- Abbildung 2.3: Umsatzentwicklung tegration in die Bechtle Gruppe: Keine Entlassungen, vorlà ¤ufiger Erhalt des Firmennamens, Zusammenfà ¼hrung der Mitarbeiter verschiedener Standorte und weitere kleine Maßnahmen, die den neuen Mitarbeitern den Wan ­del erleichtern sollten. Auf diese Weise hat Bechtle nicht nur in Deutschland son ­dern international à ¼ber 25 Un ­ternehmen akquiriert. Auffallend ist, dass der rein wirtschaftli ­che Aspekt hà ¤ufig ein wenig in Hintergrund rà ¼ckt und man sich mehr auf persà ¶nlichen Kontakt, Vertrauen und Bauchgefà ¼hl ver ­là ¤sst. Abbildung 2.4: Anzahl der Mitarbeiter Bà ¶rsengang: Der schon 1988 zum Ziel gesetzte Gang an die Bà ¶rse wurde am 30. Mà ¤rz schließ ­lich Realità ¤t. Der Zeitpunkt war perfekt gewà ¤hlt, da der Boom am Neuen Markt gerade sein Allzeithoch erreicht. Bechtle war auch aufgrund der massiven Expansionsstrategie mit vielen kapitalintensiven Grà ¼ndungen und vor allem Akquisitionen gezwungen mehr Investitionsmit ­tel zu generieren. Deshalb kam nur ein Bà ¶rsengang in Frage. Wie bei vielen Unternehmen war allerdings das Rechnungswesen von Bechtle nicht auf die immensen Aufgaben, die fà ¼r einen Bà ¶rsengang anfallen, vorbereitet. Deshalb musste ein neuer Finanzexperte eingestellt werden, um das Ziel im Mà ¤rz 2000 an die Bà ¶rse zu gehen und damit zum besten Zeitpunkt zu starten, zu erreichen. Auch die Bà ¶rsenreife konnte erfolgreich nachgewiesen werden. Die zukunftsori-entierten Strategien, sowie die Umsatz- und Wachstumspotentiale konnten à ¼berzeugen. Da die erste Bà ¶rsennotierung mit 30 Euro à ¼ber dem zuvor festgelegten Emissionspreis von 27 Euro liegt, kann von einem erfolgreichen Bà ¶rsengang gesprochen werden. Tabelle 2.1: Wachstumsdaten der Bechtle AG Jahr Anzahl der Mitarbeiter Umsatz (1 0â‚ ¬0 0) Grà ¶ÃƒÅ¸e der Geschà ¤ftsrà ¤ume (m2) 1983 3(Gà ¼nder) 33 70 1984 3 308 70 1985 6 1123 180 1986 12 1750 600 1987 19 2485 600 1988 27 4293 600 1989 37 6508 1300 1990 53 8585 1300 1991 80 10475 3000 1992 85 11671 3000 1993 100 16950 3000 1994 130 22100 1995 200 57600 1996 320 85000 1997 510 125000 1998 800 198500 1999 1400 386500 2000 1680 477500 2001 2106 600000 2002 2254 752000 2003 2515 792000 2004 3178 1000000 2005 3908 1180000 2006 3888 1220000 2007 4250 1380000 2008 4400 1500000 2020 10000 5000000 Literaturverzeichnis [1] Stevenson, H.H./Roberts, M.J./Grousbeck, H.I. (1994): New Business Ventu-res and the Entrepreneur, Boston. [2] Hofer, C.W./Schendel, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN. [3] Thommen, J.P./Achleitner, A.K. (2003): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Umfassnede Einfà ¼hrung aus managementorientierter Sicht, Wiesbaden. [4] Jacobsen, L.K. (2006): Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgrà ¼ndung -Entrepreneurship in Theorie und Praxis. [5] Bausback, N (2007): Positionierung von Business-to-business-marken, Han ­nover. [6] Kutschker, M./Schmid, S. (2008): Internationales Management, Mà ¼nchen. [7] Dowling, M. (2003): Grà ¼ndungsmanagement: vom erfolgreichen Unterneh ­mensstart zu dauerhaftem Wachstum, Berlin. [8] Zitat: Ralf Klenk, CEO von Bechtle, 01.09.2008, https://www.it-business.de/news/dienstleister/unternehmensmeldungen/un ternehmensstrategien/articles/142153/index3.html

Mixed Economic Systems - 760 Words

Economic system of a country Identify and evaluate the economic system that Malaysia is adopting. Discuss the rationale of Malaysia’s economic system in terms of utility maximisation and pricing mechanism for distribution of goods and services. An economic system is the combination of the various agencies, and entities that provide the economic structure that defines the social community. Malaysia has adopting mixed economic systems. Mixed economic system is an economy where there is more government intervention than in a free market economy. Many of the activities of production, distribution, and exchange are undertaken by central government, but where there is more economic freedom for the individual than in a command economy.†¦show more content†¦oil, gas and water systems for drinking, agriculture, and waste disposal. This also providing some autonomy over personal finances but including involuntary spending and investments such as transfer payments and other cash benefits such as welfare for the poor, social security for the aged and infirm, government subsidies to business and mandatory insurance (example: automobile) and restricted by various laws, regulation like environmental regulation labor regulation including minimum wage laws, consumer regulation (example: product safety), antitrust laws, intellectual property laws, incorporation law protectionism, import and export controls, such as tariffs and quotas and taxes and fees written or enforced with manipulation of the economy in mind. The advantages of mixed economic in Malaysia are people can make their own decisions , The Malaysia government has limited control which is good for structure . It also provides freedoms such as enterprise ownership, social Welfare, profit Earnings, political Freedom., All nationalShow MoreRelatedThe Economic System Of A Mixed Economy System Essay874 Words   |  4 Pagescountries around the world, including Canada, rely on a mixed market economy system in which the allocation of most resources, goods and services is determined by supply and demand through markets and prices. This system has many flaws, including environmental damage, high income inequality both within and between countries, resource depletion and so on. When I think of alternative economic system, I have to go back to the basics of mixed economic system, what actually is and what it does. In every kindRead MoreEssay about A Mixed Economic System Would Benefit the United Kingdom1246 Words   |  5 PagesA Mixed Economic System Would Benefit the United Kingdom Two main economic systems have been developed since the Industrial Revolution, these are Capitalism and Socialism. Both systems have advantages and disadvantages, this essay will explain these, and also give my proposals for a mixed system for the whole society of the United Kingdom. Capitalism Capitalism generally started as an economic system in the United Kingdom at the time of the Industrial Revolution. The basic explanationRead MoreFour Different Economic Systems and Which One I Think Best Suits South Africas Mixed Economy1448 Words   |  6 Pagesthe three key economic questions has lead to the evolvement of four different economics systems which i will critically analyse in this assignment. Furthermore, i will be critically discussing South Africa as a mixed economy as to why it is characterized as a mixed economy and the suitability of the economic system for the current economic conditions. â€Å"A government is not need to ensure the whole society’s welll-being† Adman Smith. 2.LITERARY REVIEW OF THE FOUR ECONOMIC SYSTEMS 2.1. TraditionalRead MoreMixed Economy vs. Command Economy659 Words   |  3 PagesAn economic system defines how the various entities in an economy interact. People have defined an economic system variously to include government policies, which is very important especially in modern times. Ancient systems were pretty simple. Trade was done using systems like barter trade which was very straight forward. People only exchanged what they had for what they needed, or wanted. However, in modern monetary economies, the setting is quite intricate. Huge established companies have a lotRead MoreMarket Economy988 Words   |  4 PagesAccording to Economics: Principles Practices, one of the disadvantages is â€Å"that it does not provide for the basic needs of everyone in the society.† That is true, but with the assistance from some government services such as Social Security and Medicare, the people will be helped and still remain free to purchase and buy what they want. Another di sadvantage that is stated is the possibility of economic failure. The economic could fail if there is not enough competition. In a mixed market economyRead MoreIntroduction A system is a network of parts which interlock to form an overall pattern. An economic1500 Words   |  6 PagesIntroduction A system is a network of parts which interlock to form an overall pattern. An economic system is a pattern of organisation which is aimed at solving the three central questions discussed in the previous sections. Economic systems do not always work well, but they are often so vast and complicated that it is quiet marvellous that they work at all. Mohr Fourie.(2008. P42). Scarcity is the fundamental challenge confronting all individuals and nations. We cannot always get what we wantRead MoreWhy to Use Market Economy Essay749 Words   |  3 PagesThere are four types of economy, command, market, mixed, and traditional. A command economy is an economy where government control the economy. In market economy is there is a minimum amount of government control. A mixed economy is an economy that blends command and market economy together. A traditional economy is an economic system that is often used in rural areas. Among these four economic system, Mr.Robbins should use market economy for his new island, because market economy bring many benefitsRead MoreThe Four Main Economic Systems and Their Application in South Africa1426 Words   |  6 PagesIntroduction An economic system is a manner of approach which is used at solving the three main questions which are: What goods and services should be produced and the amount? How much of the scarce resource should be utilised and how will the goods and services will produced? For whom should the diverse goods and services be produced for and where will the production take place? Economic systems don’t always work accordingly but often so vast and complicated but on the contrast its working out justRead MoreEconomic Systems1122 Words   |  5 PagesIntroduction Economic systems are organized way in which a state or nation allocates its resources and apportions goods and services in the national community. An economic system is slackly defined as country’s plan for its services, goods produced, and the exact way in which its economic plan is carried out. There are three types of economic systems exist, they are command economy, market economy, and mixed economy. Command economy is also sometimes called planned economy. The expectationsRead MoreEconomic Systems Essay1117 Words   |  5 PagesIntroduction Economic systems are organized way in which a state or nation allocates its resources and apportions goods and services in the national community. 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The Effects Of Teen Sexual Activity On The United States

Introduction Most of us are familiar with the alarming statistics about teen sexual activity in the United States. Among high school students, 54 percent (including 61% of boys and 48% of girls) say they have had sexual intercourse. According to a 1992 Center for disease Control Study. The # of 9th Graders who say they ve had sex is 40%. In the past two decades, there has been an explosion in the # of sexually transmitted diseases. 12 million people are infected each year; 63 percent of them are under 25. Each year, 1 of every 10 teenage girls becomes pregnant, and more than 400,000 teenagers have abortions. 1 in 4 children is born out of wedlock, compared to 1 in 20 in 1960. We have realized that since they stopped teaching sexual education in high schools that the teen pregnancy rates have increased. Today, we will talk about the bad vs. good in sexual education and now it will benefit students in the future. (Transition: Now that we talk about the introduction of sex education, let look at the problems of sex education.) I. There are 95% of Americans that have had pre- marital sex. A. There is only 5% of sex - education taught in the public school system, which in itself a problem. 1. The goal is to reduce unplanned pregnancies, and sexually transmitted diseases, but moreover it s to provide a correct understanding of sex, to explain the importance of abstinence, as well as the dangers. 2.Show MoreRelatedTeen Pregnancy Should Be Pregnant Before The Age Of Twenty1504 Words   |  7 PagesThe United States has the highest teen birth rate in the world, every year the United States experiences 610,000 teen pregnancies (Bleakly 2006). The figures show that three in ten adolescent girls will become pregnant before the age of twenty. People ages 15-24 represent 25 eighteen 70 percent of United States females, and 62 percent of males have had sex. About 3.2 million adolescent females are infected with the most common STI’s, such as chlamydia and gonorrhea (Bleakly 2006). The likelihoodRead MoreEssay on Sexually Active Teens1287 Words   |  6 Pagesalready overwhelmed teen. The consequences of becoming sexually active during adolescence can include pregnancy, sexually transmitted diseases, and depression. One obvious consequence teens face when they become sexually active is pregnancy. Pregnancy at any age can be taxing on the body, and spirit. However, adding in a third factor-lack of maturity in most adolescents-can create a disastrous combination. According to an article titled Teen Pregnancy: Overview, Consequences of Teen Pregnancy, foundRead MoreComprehensive Ignorance1553 Words   |  7 PagesCurrently, there is no national standard regarding sexual education in America. Soaring sexually transmitted infection (STI) rates are occurring at a national level – there are approximately nine million new occurrences of STIs in the United States each year among teenagers and young adults alone (Alan Guttmacher Institute 2011). Consequently, the United States continues to have one of the highest teen pregnancy rates in the developed world—more than twice as in Canada (Alan Guttmacher InstituteRead MoreTeen Pregnancy : Protecting Our Youth Through Abstinence1316 Words à ‚  |  6 Pages2015 Teen Pregnancy: Protecting Our Youth Through Abstinence What is Teen Pregnancy? It is the pregnancy of adolescent girls from the ages of 13-20. Teen Pregnancy is one of the most trending things happening in today’s society. Statistics shows that 1,000,000 girls become pregnant every year (Garth). Being that the United States is in the highest percentage of teen pregnancy. 40% will have government assistance (Garth). The teen birth rate from 1990-1995 per 1,000 girls was 64 in the United StatesRead MoreTeenage Pregnancy : Protecting Our Youth Through Abstinence1315 Words   |  6 PagesYouth Through Abstinence What is Teen Pregnancy? It is the pregnancy of adolescent girls from the ages of 13-20. Teen Pregnancy is one of the most trending things happening in today’s society. Statistics shows that 1,000,000 girls become pregnant every year (Garth). Being that the United States is in the highest percentage of teen pregnancy, 40% will have government assistance (Garth). The teen birth rate from 1990-1995 per 1,000 girls was 64 in the United States from 15 to 19 year olds, 13% in GermanyRead MoreThe Debate For Comprehensive Sex Education1212 Words   |  5 PagesComprehensive Sex Education Across the United States of America there is wide spread support for abstinence-only education. A majority of states require that abstinence-only education be the only form of sexual health education provided, or requires that abstinence be stressed above other forms of sexual education. These highly stressed abstinence-only programs are under fire as research comes out against the efficiency of these programs, and as new forms of sexual health education appear. These newRead MoreThe Importance of Comprehensive Sex Education to Decrease Teen Pregnancies894 Words   |  4 PagesIn the United States today, many teenage girls are facing lots of problems. New problems are rising such as an increased pregnancy rate among teenagers. Our teenage girls are less developed and unprepared for the problems which come along with their decision to have sex. It is also too early for teenage girls to become pregnant. Many teens think having a baby is some sort of joke. They believe it will never h appen to them but the reality is that every time teens have sex, there is a possibilityRead MoreThe Negative Effects of Teenage Dating1512 Words   |  7 PagesThe Negative Effects of Teenage Dating Sean D. Foster Bellevue University The biggest threat about teenage dating is their inability to maintain a relationship. Teenagers mostly, do not understand the necessity of sustaining a relationship over a period of time. Therefore, frequent break ups and arguments lead to attempts of suicide, teenage pregnancy, STD’s, teen violence, and substance abuse. This happens due to lack of experience and a broader understanding of what relationships are (DasguptaRead MoreShould Sex Education Be A Part Of The Necessary Curriculum?1321 Words   |  6 Pageseducation is defined as â€Å"[a] broad term used to describe education about human sexual anatomy, sexual reproduction, sexual intercourse, and other aspects of human sexual behavior† (â€Å"Sex Education†, Science Daily). Today in the United States, many people no longer feel that sex is a topic to be ignored or not mentioned in â€Å"polite society,† but one that should be freely and openly discussed. With greater acceptance of sexual behavio rs, comes a greater need for awareness. The topic of sex has been a subjectRead MoreThe Problem Of Teenage Pregnancy1720 Words   |  7 Pagesfamily, stress, and less monitoring and control of children† occurs, which the authors say can increase the risk of teen pregnancy. In addition, â€Å"teenagers experiencing family problems might be more at risk for influence by a negative peer group† that could potentially lead to motherhood at an early age. They also claim â€Å"support is indicated for parental control over teen activities as a protective factor against teenage pregnancy† that a lot of times isn’t found in single-parent homes. Bentham

How the Internet Changed the Music Industry free essay sample

Large music labels have made statements since the late sass regarding the Internets damage to music sales through piracy by showing the decline of CDC sold year over year. However, the music labels themselves did not realize the sales opportunities that could be provided by the Internet and only saw a damaging environment. The same music labels also neglected to take advantage of the Internet as a new venue to find popular music artists.As with all types of modernization, understanding takes time, and the music industry is beginning to come around by offering portions of their libraries for sale through sanctioned distributes like Amazon and tunes as well as taking notice of new artists found through sites like Youth. The Internet has helped the music industry by providing new methods of music distribution as well as a global arena for self-promotion by new artists. The Amazon MPH store has provided a place for music lovers to find new music as well as provide a digital storage space for all new purchases. One of the best features Is Customers can now store all of their Amazon MPH purchases for free in Cloud Drive, (Amazon. Mom, Inc. , 2011). The Cloud Drive helps to ensure safety of purchases as well as the continued availability of the MPH regardless of any hardware malfunction. By allowing access to the Cloud Drive in a native application for both Android and Apple products over 35 million Americans can buy new music and stream It anywhere there Is an Internet connection. Amazons MPH store also Includes the ability for users to comment on albums and songs.By having first-person reviews by ordinary music lovers, Amazon has taken out some of the guesswork on whether or not to make new music purchases. On the front page of the Amazon MPH store there is a promotion section specifically for new artists. The Artists on the Rise section includes recommendations based on similar artists. The recommendation links the visitor directly to the new artists purchasing page, and Includes a percentage Image of how likely visitors of that page were to buy the album suggested. The front page also includes various music sales.Every week there are 100 albums on sale for $5. With $5 discount albums consumers would be more likely to purchase multiple albums knowing that they are obtaining a bargain. In the tunes 9 upgrade, Apple included additional features that help users to share new artist purchase recommendations with friends. The addition of the share feature in the tunes store allows users to click the arrow next to the items Buy button and choose Share On Backbone or Share On Twitter to post a message about the Item on your social-networking platform of choice, (Brakes, 2009).The Share On feature will allow people to tell their entire friend network on Backbone or all of their Twitter followers about the new artist that they discovered through the tunes store. With over 275 lion pods sold over the last decade, the tunes user group community can easily help a new artist become well-known (Ford, 2011). Plastic generation Is also done only create playbills from songs in a computers local library, it will also search the tunes music store for similar artists helping discovery of new artists.The Genius sidebar even allows users to play a sample of the suggested new purchase without Changing the view within tunes from the library. With a total of 1 1. 7 billion tracks sold since the inception of tunes in 2001 the Genius software is one more tool for Apple to ensure legitimate music sales continue to flourish (Ford, 2011). The rise of the Internet has made Youth a popular site for new artists to display their musical prowess as well as current popular artists to exhibit their newest works.The music industry has access to talent across the globe through sites like Youth where they could interview new prospective artists prior to signing them. With features like newer count and user comments on Youth music labels can now also see if the artist is rising in popularity or falling, helping to ensure the label makes the right decision in signing or continuing support for an artist. However, Youth has a reputation for silly pet videos and video blobs, but Youth can also turn a local band into an overnight sensation.The band K Go signed with Capital in 2001, but it Nas not until posting a Youth video in 2006 that the band gained any national recognition (Money, 2006). The band released the album Oh No in 2005, but initial sales for the first year were low. K Go previously had performed a dance routine for song from an earlier album as part of the live show experience. However, this time the dance routine was choreographed, filmed, and placed on the Internet, where lions of users had access. The catchy dance routine video helped boost album sales 182% a year after the Oh No albums initial release. The band has since provided at least one new video for each album. The new videos continue to receive millions of views helping to ensure K Gos cultural relevance and album sales. Few other Internet technologies have changed the way people listen to music online more than Pandora. Pandora is available directly through any Flash-capable browser, any ISO device, Android device, Blackberry, Monika, Palm, or Windows mobile (MacMillan, Burrows, Ante, 2009). Pandora has changed how music lovers enjoy music by using the music genomethat lets users create online radio stations generated by the softwares recommendations (Guilford, 2007).The benefit of Pandora over regular radio stations is the level of interaction allowed by the listener. However, the record labels still receive the same type of fee as they would from a traditional broadcast radio station, including royalties of $30 million in 2009 to record labels and artists Copeland, 2010). The listener begins by choosing one song, and the Music Genome Project takes over and selects music from similar genres and artists. As new music is created, it is added to Panders library in a similar way to commercial radio stations.However, unlike commercial radio stations, if that song is not what the audience Ants to hear they can give the song a thumbs down removing it from that users station. By allowing the user to customize the type of music that holds interest, the Music Genome Project can take over and begin to play new artists, introducing users to new bands with albums for sale online. Despite all of the claims that the music industry is suffering from the Internet age, the Internet has provided many new methods of sales and listeners.